目前市場趨于飽和，中國經濟進入數量封頂階段，另外，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統的渠道通路正在被重構。面對行業封頂、廠家加壓、電商打劫、運營成本上升，經銷商的處境原來越危險，轉型是唯一的出路。
經銷商的日子究竟難在哪里？
經銷商互聯網轉型喊了好多年，一直沒有引起足夠的重視，對于“消滅中間商”的口號，多數經銷商也只是笑笑而已，因為那時候電商的沖擊主要發生在C端，B端雖然也受到些影響，但整個經濟大環境是好的，市場整體還在增長，所以他們的日子還算過得去。
可是，從去年開始，劇情發生了大逆轉，伴隨著O2O大軍的火拼，終端實體店成為了香餑餑，而夾在廠家與終端之間的經銷商，卻如履薄冰。最近很多經銷商朋友表示生意越來越不好做，日子越來越難。
原因主要有以下幾點：
1、大環境影響。隨著中國經濟進入新常態，各行各業都呈現出增長乏力之勢，消費增長趨緩，甚至在個別行業出現嚴重下滑；
2、競品太多，同質化現象嚴重。這一方面導致終端資源的爭奪加劇，終端維護費用不斷高升，另一方面產品動銷也越來越難；
3、賬期拉長。過去幾年，終端商盲目擴張規模，導致資金鏈緊張，反向將這種壓力轉嫁給經銷商，回款越來越難，賬期越來越長；
4、勞動力成本越來越高。過去3000元的月薪有人干，現在5000元都不一定招到人，而且受大環境的影響，最近幾年整個業務員群體的薪資呈現下滑趨勢，這也導致了業務員流失率高，團隊不穩定；
5、直銷的沖擊。隨著微商的崛起，很多三四線品牌或者一些新品牌借助微信這一渠道搞人海戰術，極大的搶占了傳統經銷商的客流；
6、線上競品或者同品的沖擊。尤其是以天貓、淘寶店為主的電商渠道，在某些品類，比如休閑食品，開始大肆瓜分傳統經銷商的市場份額，而且近年來網上竄貨愈演愈烈，直接威脅代理商的利潤；
7、O2O的沖擊。自去年以來，在國家“雙創”的號召下，大批創業者涌入O2O，去年經過數輪燒錢大戰，對經銷商的生意造成了不小的傷害；
8、KA上量越來越難。據不少經銷商朋友反映，很多大型的商超都在大力發展自營產品，而把他們代理的品牌作為利潤產品，價格往往定的很高，因此越來越難走量；
9、廠家加壓。面對銷量下滑，廠家不斷向經銷商加壓，正常的促銷之外，不少廠家還要求經銷商提供專人專車，導致經銷商的終端維護費用大大增加。
概括一下，經銷商的壓力主要來自四個方面：一是行業封頂，所有行業幾乎都出現了銷量下滑，銷量與利潤雙飛的時代已經宣告終結；二是電商打劫，信息革命正在快速從C端向B端蔓延，傳統的渠道通路正在被重構。如果說C端的流量打劫還不至于致命，如今B端電商的來襲則是一次徹徹底底的革命；三是運營成本上升，房租年年漲，中國的商業已經被地產綁架，進退兩難。用工成本和管理成本也隨著企業規模的擴大逐漸高企；四是廠家加壓，正如上文所說，廠家越困難，就對經銷商的要求越苛刻。
經銷商的處境可謂“四面楚歌”，轉型是唯一出路！
“消滅中間商”這次要動真格的了！
“去中間化”“消滅中間商”的說法喊了好幾年，都沒見實質性的動作，但這次不一樣，要動真格的了。
業內將這種模式稱為集中式B端電商，這種模式的目的性很明確，就是要消滅傳統的經銷商、供貨商、二批商等等一切中間環節，用互聯網的手段重構傳統的渠道結構。且不論這種模式的可行性有多大，被阿里、京東兩大巨頭同時盯上的領域，不死也得脫層皮。據了解，目前京東正在大肆招兵買馬，投放了大量地推人員，并且針對終端店已經展開了補貼大戰，不少終端店開始“倒戈”。雖然，阿里目前還未見動靜，但一旦動起來也必定是大動作。
同時，另外一種模式的B端電商也在遍地開花，例如批多多、掌合天下等等，業內稱之為分布式B端電商，與集中式不同的是，分布式B端電商以現有經銷商為核心，通過互聯網手段來優化傳統的渠道結構（比如通過集采、統儲、統配、統銷等來實現提效降耗），扮演的是一個整合者的角色。
雖然，從模式上來看，分布式B端電商不像阿里、京東那樣激進，主張與經銷商共生發展，但隱含的一個前提是，只有接受互聯網，并且按照互聯網的要求進行改造升級的經銷商才有可能搭上這趟列車，所以不管哪種模式的B端電商，都是要重構傳統的渠道結構，砍掉不必要的分銷和管理環節，抱殘守缺的經銷商只有死路一條。
經銷商轉型六大模式
狼來了！這次是真的來了！在信息時代，所有的商業要素都將被重構，產品、渠道、傳播、運營等等環節都將接受互聯網的改造，“互聯網+”的本質就是提高效率、降低成本，在這個過程中，所有的多余環節都將被干掉，經銷商轉型刻不容緩。
互聯網對傳統經銷商來說既是沖擊，也是機遇，一旦插上互聯網的翅膀，將會飛得更高更遠。
模式一：終端化
在傳統的渠道結構下，一款產品從出廠到消費者手中，至少要經過5—7個環節（廠家-經銷商-供貨商-二批商-終端商-消費者），產品經過層層加價，最后到達消費者手中的價格至少比原來高出20%。高毛利、高成本、高能耗是傳統渠道模式的典型特點，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業，圖書、服裝、3C、農產品等等都已經被顛覆或者正在顛覆，現在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運？只有自己先動手，砍掉不必要的分銷和管理環節，直控終端或者自建終端。在過去，這件事情很難完成，但現在借助互聯網平臺可以很好的實現。
模式二：服務化
往終端化轉型，需要較大的投入，而且終端運營、品牌打造、O2O服務這些對傳統經銷商來說都是陌生的領域，因此風險較大，相比較而言，往服務化方向轉型則比較穩妥，經銷商本來就是做服務的嘛。
不管是京東、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多、掌合天下這樣的分布式B端電商，大部分人認為，傳統經銷商的服務職能是任何人都取代不了的，因為中國的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化，只需掌控沃爾瑪、家樂福等幾家大型KA就可以實現全國覆蓋，這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情，即使京東、阿里這樣的巨頭，也是不可能實現的，經銷商在其中起到的客情維護、金融服務、物流配送等等服務職能至少在短期內是任何人都取代不了的。
模式三：平臺化
平臺是什么？簡單說就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺的終極形式就是生態閉環，目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡。平臺賺取的是管道費，是最長久也是最穩妥的商業模式，未來，誰能把流量整合得最好，誰就是勝者。
目前，C端電商的流量紅利已經耗盡，所以出現新的大平臺商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場要大得多，只要模式清晰，定位精準，完全有可能出現京東、阿里這樣體量的平臺商。
模式四：共生化
當然，并不是所有的經銷商都具備打造平臺的實力，除了自建平臺，還有一條轉型途徑就是入駐第三方平臺，借助第三方平臺來實現運營和組織管理的互聯網轉型，在大平臺內部建立自己的小平臺。這類似于生物界里的“內共生體”（體積小的一方）與“宿主”（體積大的一方）組成共生伙伴關系，通過共生共享的方式一起發展壯大。
經銷商提供配送服務，收取部分費用。對于A來說，避免了不滿載造成的資源浪費，而對于B來說，花很小的成本就可以解決配送不到或者配送困難的問題，這就是共享帶來的好處。
模式五：聯盟化
隨著市場的不景氣，在許多行業出現了經銷商自發聯盟的形式，抱團取暖，共同應對危機。這樣做的好處，一是化解同行恩怨，避免了惡性競爭；二是可以發揮集采優勢，以較低的價格向廠家拿貨。
模式六：直銷化
去年的毒面膜事件，讓微商的聲譽遭受重創，唱衰微商的聲音也不絕于耳，盡管微商存在很多問題，但微信的確是一條很好的分銷渠道，尤其是對于新創品牌和三四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區，而微商的正確打開方式應當是直銷，即品牌商的產品通過1-2級代理直達消費者。
總之，不管哪種轉型方式，打鐵還需自身硬，首先要把原有的業務基礎打好，如果你是一坨爛泥，誰都沒辦法扶你上墻。
