經銷商在過去三十年里不斷在進步和進化，經歷了很多的考驗和測試。假設站在五年后看即將走過的這五年，我們會發現對整個中國經銷商群體來說，對渠道商這個行業來講，是面臨一次“時代大考”：不改變，必倒閉!
一、在過去的三十年，經銷商運營的特點有哪些？
第一段從坐商到行商。總代理商就是坐商，基本上只要維持很少的幾個分銷商、二批商的關系，對于一個總經銷來說可能幾十個就夠了。
第二段從行商到終端直營商。不但要主動出擊，而且要對一些重點終端進行直接掌控。這個直接掌控的目的，一是為了降低費用，第二是經銷商自身安全的考慮。在渠道運營技術上，出現了深度分銷、深度協銷。深度協銷就是廠家直接深入到批發商那里，幫助他進行直營終端的深度幫扶。
第三段是從大商到平臺電商到社區電商。一路經歷考試，很多經銷商在這個過程中已經發生了分化：在2005年之前，不做終端的經銷商基本都被清洗了；2012年之前，只做大賣場的經銷商，變成了郵差配送的配送商也開始陷入困境；2016年開始，門口的野蠻人來搶存量份額。
經過三十年發展從土地里生長出來的，包括被淘汰后留下來的經銷商，是市場的原住民。BAT，包括從2016年殺入B端電商的這幫人，大部分是受資本驅動的，他們并不是從地里自然生長出來的，而是被資本快速催熟猛長起來，是來摘桃而不是種樹的，所以叫門口的野蠻人。
這就是經銷商面臨著不同于以往幾個階段的時代大考的原因。如果經銷商不能夠深刻的認識到來龍去脈，不能夠把握未來的發展趨勢并且做出及時的調整，將會被淘汰出局。
二、時代大考的內涵：結構性淘汰
在過去的發展里，很多經銷商由于沒有去做終端，由于淪為配送商，由于沒有引進新的營銷模式包括公司化管理等等，被市場淘汰，這些叫運營能力的淘汰。
今天所談的時代大考，是今天中國市場渠道在發生深刻的改變，也就是說這是一次結構性淘汰。結構性淘汰跟運營能力的淘汰完全不是一個概念，這一次的淘汰率會超出很多經銷商的想象。
這次中國經銷商時代大考的內涵，是三個層面的沖擊，而這三個層面沖擊正好疊加在一起，所以沖擊力會很大。
第一個層面是品牌商的分化和新動向。也就是中國市場正在面臨主流換擋、老大易位的這么一個大趨勢；
第二個層面是零售格局的趨勢和陷阱也在發生變化。大賣場關店潮波及眾多品牌，經銷商更是首當其沖；
第三個層面是B端和C端電商的這個雙股劍也在深化改變經銷商整個運營環境。任何企業的生生死死都是正常的，不管是在大蕭條還是在增長的時代，都會有企業生或者死，這是很正常的優勝劣汰叫運營能力的淘汰，這種淘汰率一般來說在5%~10%的區間里波動。
結構性淘汰完全不是這個概念，結構性淘汰至少是30%以上，甚至更多。可以回想一下，行商的崛起后，是不是對過去傳統二批商，尤其是上個世紀九十年代風行一時的全國批發商、批發市場是一次滅絕性的淘汰？
在結構性淘汰面前，如果不去做出及時的認知和轉變，那么淘汰出局的命運是必然的。這就是為什么說，不改變，必倒閉！
三、冰山的消融：過去盈利的“奶酪”正在消失
經銷商的核心問題，不是增長，首先是盈利。經銷商作為商業系統里的價值傳導環節，不像品牌商擁有品牌的未來收益，所以經銷商不談盈利，那就是傻傻的經銷商，如果不注重盈利，很容易猝死。
這就需要經銷商對于盈利這個本質問題進行深刻解析，即過去三十年，經商盈利的本質是什么？本質就是三個紅利。
第一個毋庸置疑的，抓住大品牌的手，經銷商的規模會迅速做大，相應的利潤額就會做大。過去的三十年從本質上講，是品牌商的春天，也就是說中國處在品類細分、品類規模化這么一個高歌猛進的狀態里面。
第二個盈利紅利是什么呢？很顯然，就是跟中國經濟紅利一樣的，是人口紅利，人口紅利帶來的品類的春天，也帶來了品牌商的春天。
第三個就是我們講所謂的收入增長紅利。中國消費者手上的可支配的收入越來越高，他就愿意去買更多的產品，愿意支付更高的價格。這是中國經濟增長所帶來的紅利，過去的經銷商也是在享受這三個紅利。
那么，經銷商是怎么去享受這三個紅利的呢？也就是經銷商的盈利來源究竟是什么呢？我們稱為有三明三暗。
三明是指可以拿到明面上、放在陽光下賺到的錢：第一是產品的銷售毛利，即進銷差價；第二是代理大品牌的增量；第三是廠家的市場政策。
另外還有三暗途徑。第一個是串貨，第二個就是假貨，有一些是真假摻著賣。這是一個客觀現象，并不是指所有的經銷商都是靠這個掙錢。第三個就是吃廠家的鋪底、賬期包括費用報銷里的貓膩。
四、新的“奶酪”在哪里？
在新的時代里，經銷商存在著內部和外部兩個困境。運營的外部困境，是兩個核心問題。第一是野蠻人的進入對渠道格局的重構，這個是非常關鍵的；第二個是過去引領經銷商前進，或者是幫著我們經銷商盈利的品牌企業，本身已經陷入了戰略困境。
近兩年，一連串非常不好的市場消息，比如說一些行業巨頭銷量的下滑，對經銷商的打擊非常大。第二個是大賣場關店潮，比如前段時間新一佳商場面臨清盤，年銷售額170億元的零售連鎖巨頭面臨危機，有人在預測預測下一個人人樂會不會倒下來？
這些百億零售終端的倒閉背后，都是幾千家甚至上萬家供應商以及經銷商的生意會陷入很大的困境。這自然會導致經銷商對于大賣場的合作與投入產生更大的不安全感。也就是說經銷商會收縮對大賣場的銷售，這一縮必然加劇傳統經銷商生意的萎縮。綜上所述，在新的時代里，外部環境對于經銷商未來的生意增長是非常不利的。
其次是內因問題，即我們的經銷商在過去三十年的里面，長期養成的對廠家依賴思維慣性。
過去三十年里，經銷商對廠家無非就是三個角色。
第一，經銷商是廠家的“夜壺”，有事讓做，做完就扔一邊。
第二個是經銷商是大區經理和總經理的“小三”，有事沒事來臨幸一下。
第三個角色是區域經理的“玩伴”，他倒是經常來跟你廝混，但一旦你不按廠家要求打款，隨時面臨被更換或來個黑虎掏心（將分銷商轉化為經銷商）。
經銷商之所以和廠家擁有這樣的關系，當然有環境的原因，本質上是與經銷商的依附意識是有關。
有一些經銷商已經開始嘗試走出來，包括一些大商，有強勢的自有品牌，但是總體的環境尤其是中小經銷商，依然面臨三個角色的困境，本質上還是思維的不足。
對于經銷商來講，過去的路走不通了。時代大考的挑戰就是，即使你沒有做錯事，但是在未來的新時代里，沒有給你的老方法預留任何的奶酪。也就是說，你還是在繼續過去的動作不變，即使你做的多好，結局和下場，恐怕都是非常不樂觀的。
五、經銷商究竟應該怎么辦？
從經銷商本身來講，它是對未來充滿著一種不安全的焦慮，過去有現在更嚴重。
但是我認為最重要的是我們經銷商沒有具備永續經營的這個觀念。深刻的說，就是經銷商只是把自己的生意，看作是依附廠家之上的，沒有自我的生意管理。
經銷商首先應該在這個問題上有一個很大的覺醒。雖然經銷商是通過跟廠家做交易獲得利潤，包括跟廠家打交道去獲得成長。但是經銷商本身并不是一個僅僅依附于廠家的生意體，必須要有自我的生意模式、自我的發展戰略。這是我們中國經銷商最缺的問題。
經銷商出路就是，必須要成為智商，就是真正的以自我的資源和企圖為核心去構造一個新型的生意系統。
當經銷商變成獨立自主的一個生意體之后，會發現，經銷商的盈利結構不僅僅只有進銷差價，而是一個涉及到企業的經營戰略、運營工具和人員系統優化的過程的自然結果。
也就是只要你轉變一下思維，改變下你的盈利模式，不但能更好的跟企業進行合作和配合，還能獲得自主發展的空間。
在此基礎上，開始重新規劃新的盈利來源，運用“經銷商盈利九道”去重置的你的生意系統，重新規劃你的盈利模式，真正獲得自主的發展空間。
