作為一個管理者，既要去了解自個的團隊，也要盡力的讓團隊了解自個。如果一個管理者，可以讓團隊成員清楚的了解到自個的行事風格、履行要求、效果檢驗規范等信息，團隊成員們就會盡力的向自個所要求的方向上去靠。
合理伙伴的疑問對許多企業來講，在實際中存在不少的難度，咱們乃至需求在推廣團隊的招募及其管理流程上進行很大的改變。根據聯縱智達推廣履行力研究中心的跟蹤研究來看，咱們中間的許多企業，無論是人力資源部分，還是推廣總監、總經理等都缺乏在團隊成員招募中加入一條“性情及技能互補”的意識，在具體的推廣工作中所存在的“黃金伙伴”總是鳳毛菱角。
實際中的困擾因素要比以上所說多得多。比如，咱們在一個城市乃至是一個更大的區域，是只有一個銷售人員的編制的，搭配伙伴之說更是無從談起。但是，如今這樣并不代表咱們一直這樣，也并不代表咱們就沒有其他一些方法去構成一些補償和改善。如在履行嚴重的宣傳、促銷計劃及其他相關指令時，總部派遣可以在交流理解、履行技能、履行志愿等方面構成互補的團隊成員助戰。
這需求咱們“因材施教”。而這卻是建立在咱們對本身團隊的成員充分了解的基礎上的。實際的疑問是，許多的管理者都不了解自個的團隊，乃至是沒有欲望去了解自個的團隊。因為他們更名利的熱衷于向上了解——搞定老板，向下指派——發號施令。
如今，讓咱們為自個的團隊成員建立一個檔案：誰具備啥技能?他的工作經歷是啥樣的?在過去的履行中，他履行的好壞之處分別出在啥地方?他對履行指令的具體內容表現出如何的選擇性傾向?他需求啥樣的伙伴才干補償其履行弱項上的缺陷?他及其伙伴的履行志愿和態度又是如何的?除了理解能力和履行技能上的互補之外，在履行志愿和態度上可以互補嘛?
能聽懂的部分不是只有40%嗎?到履行的時分不是只剩下20%嗎?行，如今咱們就只交流你能聽懂和履行的那部分內容。
這似乎是有點無奈的選擇，但其實不是。俗話有云“對牛彈琴”，許多的管理者總熱衷于把有關某項指令或計劃的所有事項一股腦的傳達給自個的下屬，殊不知自個的下屬因為資歷、理解能力、知識面及技能的局限性，根本就沒有方法接受如此之重。如今，咱們化繁為簡，從他們的角度，去和他們交流其能聽懂和履行的，其實是個明智而有效率的選擇。
