對于(yu)浙江(jiang)民營企業來(lai)說，進入轉型期(qi)之后，已(yi)經(jing)告(gao)別(bie)了過去那種(zhong)粗放式經(jing)營，進而邁入一個提升和發(fa)展的(de)(de)階段。和創業時期(qi)相比(bi)，這是個更(geng)艱難(nan)的(de)(de)階段，因為不(bu)僅有很(hen)多困惑(huo)，同樣也要面臨著很(hen)多誘惑(huo)。
到(dao)底是走多元化還是專業化？教科書和現實(shi)給(gei)了(le)不同(tong)的答案……
出口到底要做品牌(pai)還是(shi)做貼牌(pai)？專家(jia)和企業家(jia)也有(you)不同的答(da)案……
當年隨(sui)自己打(da)江(jiang)山的“功臣”和學歷(li)高的新員(yuan)工，他們之(zhi)間的利(li)益如何平衡(heng)……
在企業(ye)發展(zhan)和轉(zhuan)型時期，這些問題(ti)不僅(jin)是困(kun)惑，也(ye)不僅(jin)是陷阱，更(geng)是誘惑和挑戰，作為一個企業(ye)家，這是考驗自己智慧的時候。
5月27日下(xia)午，在知識經濟俱樂部舉辦的企業家沙龍上(shang)，作為(wei)萬事利集團總裁(cai)的李(li)建華，結(jie)合(he)自己的親(qin)身經歷，和其他浙商進行了一番對話。
火箭理論
要不斷(duan)學(xue)會放(fang)棄
提問：萬事利從原來(lai)的(de)絲綢，到現在的(de)醫療產(chan)業(ye)(ye)和商(shang)業(ye)(ye)流通產(chan)業(ye)(ye)，一(yi)共有三(san)大產(chan)業(ye)(ye)，在未來(lai)的(de)發(fa)展過(guo)程(cheng)中，將如何整合自己(ji)的(de)產(chan)業(ye)(ye)和戰略(lve)，使企(qi)業(ye)(ye)保(bao)持更好的(de)發(fa)展？
像火箭(jian)一樣，不斷(duan)學會(hui)(hui)放棄，這是李建華在(zai)介紹萬事利三大主(zhu)業發(fa)展戰(zhan)略時打的一個比喻(yu)。“我們希(xi)望把萬事利幾(ji)個板塊(kuai)的東西今后都有機會(hui)(hui)跟資本進行對接。”李建華說。
萬事(shi)利所有(you)(you)產業如果在未(wei)來五(wu)年之內，沒(mei)有(you)(you)機(ji)會(hui)上(shang)市的(de)全(quan)都要(yao)賣(mai)掉，留(liu)下來的(de)未(wei)來五(wu)年計劃上(shang)市，這(zhe)是萬事(shi)利很重要(yao)的(de)戰(zhan)略(lve)。據介紹，今年他們把(ba)三個工廠關掉，四個企業轉(zhuan)制掉；現在開始的(de)第二次轉(zhuan)制對(dui)一(yi)些不符合上(shang)市要(yao)求、不符合未(wei)來戰(zhan)略(lve)的(de)企業一(yi)定要(yao)把(ba)它賣(mai)掉。
這是符合火箭(jian)發射(she)原理，大家看神(shen)州五號發射(she)的(de)時候(hou)，第(di)一(yi)級火箭(jian)發射(she)器推出(chu)去后就把(ba)它(ta)扔(reng)(reng)掉(diao)，等(deng)到完全(quan)進入第(di)三軌之后全(quan)部(bu)火箭(jian)發射(she)器必須扔(reng)(reng)掉(diao)。同樣(yang)的(de)道理，在做企(qi)業(ye)的(de)時候(hou)，必須扔(reng)(reng)掉(diao)老(lao)的(de)，這樣(yang)新的(de)東西才(cai)上得去，一(yi)些老(lao)企(qi)業(ye)，不符合發展戰略的(de)，就勇敢地(di)將(jiang)其去掉(diao)。
從萬(wan)事利(li)的(de)經驗(yan)來看，過去幾年雖然關了(le)一些(xie)企業(ye)，但是(shi)(shi)整個集團還是(shi)(shi)每年以翻一番的(de)速度增長，在這(zhe)方(fang)面(mian)他們(men)的(de)戰略是(shi)(shi)非常清晰的(de)。萬(wan)事利(li)傳統的(de)產(chan)(chan)業(ye)，他們(men)用(yong)現代化(hua)理念提(ti)升這(zhe)個產(chan)(chan)業(ye)，比如引進(jin)IT產(chan)(chan)業(ye)，實際上IT產(chan)(chan)業(ye)的(de)載體最后還是(shi)(shi)要服(fu)務于傳統產(chan)(chan)業(ye)，在傳統產(chan)(chan)業(ye)被賦予新內涵(han)的(de)時(shi)候(hou)，其(qi)釋放(fang)的(de)能(neng)量，是(shi)(shi)始料不及的(de)，
比如最傳統的(de)(de)絲綢產(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)，包括紡織(zhi)產(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)，如果運(yun)用現(xian)代產(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)去提升去嫁接(jie)的(de)(de)話，將產(chan)(chan)(chan)(chan)生巨(ju)大的(de)(de)效(xiao)益(yi)；對于紡織(zhi)產(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)來說，不能(neng)還用很傳統的(de)(de)做(zuo)法了，比如自己(ji)(ji)開廠，自己(ji)(ji)做(zuo)面料(liao)，自己(ji)(ji)做(zuo)輔(fu)料(liao)，這樣肯定做(zuo)不大，應該把(ba)產(chan)(chan)(chan)(chan)業(ye)鏈(lian)和經營進行整合，才會產(chan)(chan)(chan)(chan)生新的(de)(de)效(xiao)益(yi)。
多元(yuan)化的陷阱(jing)
企業要學會(hui)取舍
提問：在(zai)很(hen)多(duo)(duo)教科書里，多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化都是一個陷阱，但是目前很(hen)多(duo)(duo)企(qi)業(ye)都在(zai)做多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化，那么在(zai)專(zhuan)業(ye)化和多(duo)(duo)元(yuan)(yuan)化關系上，企(qi)業(ye)應該如(ru)何取舍？
西方的經濟學教科書都告(gao)訴我(wo)(wo)們一(yi)個真理，多元化(hua)是(shi)一(yi)個陷阱，很(hen)多的教科書也都是(shi)這么講(jiang)的。但是(shi)我(wo)(wo)們看到中國的企業都在做(zuo)多元化(hua)，而且從目前來看，多元化(hua)都做(zuo)得挺不錯(cuo)，這里面(mian)到底(di)發生了什(shen)么問題？
李建(jian)華說，自己曾(ceng)經做過一(yi)個(ge)(ge)(ge)(ge)統(tong)計(ji)，美(mei)(mei)國(guo)現在的(de)(de)(de)(de)上(shang)(shang)市(shi)公司，將其分成(cheng)十(shi)個(ge)(ge)(ge)(ge)行(xing)業(ye)(ye)，這十(shi)個(ge)(ge)(ge)(ge)行(xing)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)平(ping)均(jun)(jun)收益(yi)利潤是(shi)8%,每個(ge)(ge)(ge)(ge)行(xing)業(ye)(ye)之間的(de)(de)(de)(de)方差(cha)是(shi)2.5%;同樣把中國(guo)的(de)(de)(de)(de)上(shang)(shang)市(shi)公司也分成(cheng)十(shi)個(ge)(ge)(ge)(ge)產(chan)業(ye)(ye)，這十(shi)個(ge)(ge)(ge)(ge)產(chan)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)平(ping)均(jun)(jun)利潤是(shi)12.8%,每個(ge)(ge)(ge)(ge)行(xing)業(ye)(ye)得差(cha)是(shi)5.6%.和美(mei)(mei)國(guo)相比，我們的(de)(de)(de)(de)反(fan)差(cha)是(shi)翻一(yi)番，這說明美(mei)(mei)國(guo)每個(ge)(ge)(ge)(ge)行(xing)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)平(ping)均(jun)(jun)利潤已(yi)經是(shi)非常之均(jun)(jun)衡，這樣如果要進(jin)入新(xin)行(xing)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)話，進(jin)入成(cheng)本(ben)是(shi)非常高的(de)(de)(de)(de)。
但(dan)是在(zai)中國就(jiu)不一(yi)樣了(le)(le)，有(you)行業(ye)(ye)利潤(run)40%,而(er)(er)紡織業(ye)(ye)是4%多。現(xian)在(zai)假設有(you)兩個(ge)(ge)紡織企(qi)業(ye)(ye)面臨(lin)競爭(zheng)，大家都有(you)1000萬元資金，一(yi)個(ge)(ge)做法是仍做紡織產業(ye)(ye)，按照4%利潤(run)計算，第(di)(di)二(er)年其資本是1040萬；而(er)(er)另(ling)一(yi)企(qi)業(ye)(ye)做其他(ta)行業(ye)(ye)，以利潤(run)40%計算，第(di)(di)二(er)年其資本是1400萬。現(xian)在(zai)兩個(ge)(ge)企(qi)業(ye)(ye)同樣去競爭(zheng)一(yi)個(ge)(ge)客(ke)戶，前者報10美(mei)金，后(hou)者就(jiu)會說：“我(wo)不要(yao)10個(ge)(ge)美(mei)金，我(wo)9.5美(mei)金，我(wo)持(chi)平(ping)就(jiu)行了(le)(le)。”因(yin)為他(ta)只(zhi)要(yao)現(xian)金流，然后(hou)用(yong)房地產做利潤(run)；
“這是(shi)我(wo)們實際工作中(zhong)遇到的(de)問題。”李建華(hua)說。在這樣的(de)背景下，在市場經(jing)濟(ji)不(bu)完全充分競(jing)爭的(de)情況下，多元(yuan)化是(shi)必(bi)然的(de)。而西方經(jing)濟(ji)學教材都(dou)是(shi)美國人寫的(de)，美國市場經(jing)濟(ji)已(yi)(yi)經(jing)有200多年的(de)歷史，每個行(xing)業(ye)(ye)都(dou)已(yi)(yi)經(jing)充分競(jing)爭，所以他們必(bi)須做(zuo)專業(ye)(ye)化，才能真正在競(jing)爭中(zhong)立(li)足。
如(ru)果要做(zuo)專(zhuan)業化，這個(ge)行業平均(jun)利(li)(li)潤一(yi)定(ding)要高(gao)于社會(hui)(hui)平均(jun)利(li)(li)潤，假如(ru)這個(ge)行業平均(jun)利(li)(li)潤是低于社會(hui)(hui)平均(jun)利(li)(li)潤，就必(bi)須做(zuo)多元(yuan)化，因為資本是追(zhui)求利(li)(li)潤最大化的。
“社會(hui)化(hua)”的人(ren)才觀
彌補內部(bu)人(ren)員的不足
提(ti)問：民營(ying)企業在(zai)(zai)快速發展過(guo)程中，已經(jing)告別(bie)(bie)了過(guo)去(qu)的粗放(fang)式(shi)(shi)經(jing)營(ying)模式(shi)(shi)，代之以(yi)集約化(hua)、制度(du)化(hua)等等經(jing)營(ying)模式(shi)(shi)，在(zai)(zai)這個(ge)過(guo)程中，人力資源也告別(bie)(bie)了過(guo)去(qu)的那種“沾親帶故”的模式(shi)(shi)，引進職業經(jing)理人制度(du)，對此有何看法(fa)？
有(you)個(ge)做紡織的(de)老板(ban)，他(ta)有(you)10個(ge)兒女(nv)，他(ta)過(guo)去就(jiu)是紡織做得很大，現在(zai)做房地產了(le)，他(ta)經常(chang)感嘆說自己(ji)的(de)兒子女(nv)兒不(bu)夠用。“說明一(yi)個(ge)什么問題？可能在(zai)座的(de)都有(you)同樣體會，現在(zai)要(yao)(yao)把一(yi)個(ge)很重要(yao)(yao)的(de)工(gong)作交給(gei)職(zhi)業經理人，是很困難的(de)，還是用自己(ji)的(de)親(qin)屬最保險，因為(wei)我(wo)們的(de)法律環境不(bu)具備。”李建華說。
李(li)建華(hua)把企(qi)業分成三個(ge)資(zi)源：貨(huo)幣資(zi)源、人力資(zi)源、社會(hui)資(zi)源，在未來的發展過程(cheng)中(zhong)，最重要(yao)的是人力資(zi)源。李(li)建華(hua)認(ren)為，對于人力資(zi)源，企(qi)業可以把它上升為人力資(zi)本，資(zi)本是可以享用股份，尤(you)其(qi)對于高級管理者(zhe)，一定要(yao)讓其(qi)有資(zi)本的概念；而對普遍(bian)的人力資(zi)源，主要(yao)模(mo)式(shi)是應該培養。
