我們都知道每個企業最重要的(de)資產就是(shi)員(yuan)工(gong)，想要更(geng)(geng)好的(de)發(fa)展(zhan)，就離(li)不(bu)開員(yuan)工(gong)的(de)努力(li)(li)。而(er)高潛力(li)(li)人才更(geng)(geng)是(shi)公司未(wei)來發(fa)展(zhan)的(de)關鍵(jian)所(suo)在(zai)。然而(er)，許多公司對未(wei)來領導者或高潛力(li)(li)人才的(de)培(pei)養(yang)往往毫無章法(fa)：人才選(xuan)拔標準(zhun)模糊不(bu)清;踏實(shi)可靠的(de)員(yuan)工(gong)常(chang)常(chang)因落選(xuan)而(er)士(shi)氣低落;而(er)制訂的(de)培(pei)養(yang)計(ji)劃也往往讓有發(fa)展(zhan)潛力(li)(li)的(de)管理者脫離(li)了日常(chang)經營。
還沒有人(ren)對高(gao)潛力人(ren)才管理流程進行過全面完整的研究。為了(le)填補這一(yi)空(kong)白，2007年(nian)作者與(yu)高(gao)管獵頭公司(si)億康先達聯合開展了(le)一(yi)個(ge)研究項目，對公司(si)如何評(ping)估和管理新星人(ren)才進行了(le)橫向和縱(zong)向的大規模分析。他們還采訪了(le)70家擁(yong)有高(gao)潛力人(ren)才計(ji)劃的公司(si)的高(gao)管。
從(cong)這次研究中，作者(zhe)發現了(le)一系(xi)列先進的(de)實踐。要有效管(guan)理(li)下(xia)一代領導(dao)者(zhe)，公司(si)需要做好三類活動(dong)。首先是確定(ding)戰(zhan)略重點，這決定(ding)了(le)公司(si)培養高(gao)(gao)潛力(li)領導(dao)者(zhe)的(de)方式。其次是認真選(xuan)(xuan)拔高(gao)(gao)潛力(li)人(ren)選(xuan)(xuan)，并向組織內其他人(ren)通報人(ren)選(xuan)(xuan)名單。第三是管(guan)理(li)人(ren)才，也就是如何(he)培養、獎勵并留住(zhu)高(gao)(gao)潛力(li)人(ren)才。
人(ren)(ren)才培養與公(gong)(gong)(gong)司(si)戰(zhan)略(lve)協調一(yi)致 許多公(gong)(gong)(gong)司(si)只是(shi)照搬了其他公(gong)(gong)(gong)司(si)的高(gao)潛力(li)人(ren)(ren)才計(ji)劃，它(ta)們這么(me)(me)做，就好像人(ren)(ren)才培養有一(yi)個(ge)現(xian)成(cheng)的模(mo)板，不需要考慮組織的目標。潛力(li)取決于環(huan)境，因(yin)此，高(gao)潛力(li)人(ren)(ren)才管理計(ji)劃應(ying)與公(gong)(gong)(gong)司(si)的戰(zhan)略(lve)相(xiang)匹配。例如(ru)(ru)，如(ru)(ru)果公(gong)(gong)(gong)司(si)的戰(zhan)略(lve)是(shi)要在新興市場實現(xian)發展(zhan)，那(nei)么(me)(me)它(ta)的重點(dian)應(ying)該是(shi)一(yi)個(ge)更全球化的人(ren)(ren)才庫，以(yi)及那(nei)些能夠(gou)靈活適(shi)應(ying)各種陌(mo)生(sheng)環(huan)境的人(ren)(ren)。相(xiang)反，如(ru)(ru)果公(gong)(gong)(gong)司(si)致力(li)于成(cheng)為低成(cheng)本領(ling)先企業，那(nei)么(me)(me)它(ta)就應(ying)該瞄準那(nei)些高(gao)度自律，并以(yi)結果為導向的人(ren)(ren)。
那(nei)些擁有最佳實踐(jian)的(de)組織會從公司戰(zhan)略(lve)出發，但同(tong)時會定期重新審視自(zi)己的(de)戰(zhan)略(lve)重點(dian)，并更新人才儲備庫(ku)。具備這樣的(de)靈活性非常(chang)關鍵。在將人才管理與公司戰(zhan)略(lve)相結合時，還需要注(zhu)意(yi)一點(dian)：這不只是人力資源部門的(de)事。如果管理高層(ceng)不參與進來，那(nei)么人才管理注(zhu)定會失(shi)敗。
認真選(xuan)拔(ba)后備人才(cai)(cai) 選(xuan)拔(ba)后備人才(cai)(cai)可能非常(chang)棘(ji)手，但(dan)這是(shi)人才(cai)(cai)管(guan)理極為重(zhong)要的(de)一環：如果對(dui)人才(cai)(cai)做出錯誤的(de)評(ping)(ping)估(gu)，可能會(hui)付出高昂的(de)代價(jia)。對(dui)人才(cai)(cai)的(de)選(xuan)拔(ba)可以(yi)采用提名和客觀評(ping)(ping)估(gu)相(xiang)結合(he)的(de)方式。除了(le)內部(bu)考核，公(gong)司還可以(yi)聽取外部(bu)合(he)作伙(huo)伴的(de)意見(jian)。
在確定(ding)高潛力(li)人才(cai)后，許多公(gong)(gong)司(si)(si)通常都選(xuan)擇不(bu)公(gong)(gong)開(kai)名單(dan)(dan)。從(cong)某種程度上(shang)(shang)說，這樣做似乎可(ke)以理解。但作者發現，公(gong)(gong)司(si)(si)不(bu)公(gong)(gong)開(kai)名單(dan)(dan)的(de)主(zhu)要原因在于它們(men)的(de)選(xuan)拔流程過于主(zhu)觀或不(bu)公(gong)(gong)正，因此缺乏說服力(li)。事實上(shang)(shang)，有研(yan)究表明(ming)，讓員(yuan)工知道他們(men)被選(xuan)為高潛力(li)人才(cai)，可(ke)以顯(xian)著提高他們(men)留在公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)意愿，以及他們(men)的(de)生產力(li)。
細心培養，合(he)理(li)獎(jiang)勵 對高潛力人才的培養除了正式的培訓課程，還應(ying)該包括自主學(xue)習和其他培訓形式。其中最有(you)效的工具就(jiu)是(shi)輪崗體驗。輪崗體驗可(ke)以包括更大管理(li)規模(mo)、更大工作(zuo)范圍(wei)、從一線到(dao)行(xing)(xing)政(zheng)或(huo)從行(xing)(xing)政(zheng)到(dao)一線的調(diao)動(dong)、跨領域調(diao)動(dong)(處(chu)理(li)不同(tong)(tong)部門(men)、職(zhi)能或(huo)行(xing)(xing)業的不同(tong)(tong)活動(dong))、新創項目(mu)、扭虧為盈、變革管理(li)項目(mu)、海外任職(zhi)等。改變級別、組織部門(men)、工作(zuo)地點、行(xing)(xing)業和環境，都有(you)助(zhu)于管理(li)者成長。
有(you)些(xie)公司認為(wei)，入(ru)選高(gao)潛(qian)力(li)人才庫本身就(jiu)是一項重要(yao)的獎勵(li)。但是，那些(xie)擁有(you)最佳實(shi)踐的公司不僅考(kao)慮參(can)與具體培養計劃的好(hao)處(chu)，還會斟酌(zhuo)高(gao)潛(qian)力(li)人才的薪酬及支付方式。不過，作(zuo)者指出，經濟(ji)激(ji)勵(li)不應(ying)該過多，而(er)且必須符合為(wei)公司打造長久優(you)勢這(zhe)一目(mu)標。金錢等外部(bu)激(ji)勵(li)手段(duan)要(yao)想發揮作(zuo)用，就(jiu)必須和(he)渴望獲得成就(jiu)與認可等內(nei)部(bu)激(ji)勵(li)因素相結合。
