一天上班后，我讓小王給上級部門送一個材料。
一個小時過去了，沒有回復。
兩個小時過去了，沒有回復，直到中午我在樓道里看見了他。
我問他材料送到了嗎，他說送到了，我問他怎么送的，他說我要他找的那個人不在，他就委托辦公室的人轉交了。
我一聽，腦海里馬上浮出了三個字： 靠不住。
此后，我不會輕易委托他去辦重要的事了。
所謂事畢回復，說的是該回復就要及時回復。
我們經常有一些應急的任務，比如一個干部臨時受命趕赴目的地，到了嗎？有什么情況？
如泥牛入海，一去不回，一直到要返京了才想起回復。
他自以為沒有必要及時回復，卻不知我們很期望得到他的消息。如果我追問，實際上就是批評他了，這個分寸不好把握。
實際上，工作中，往往不能等任務全部完成了再回復，階段性的進展也要及時報告。
一方面要讓領導和同事放心，
另一方面及時反饋情況能為正確決策提供依據。
有人說，回復不回復，要看領導的好惡，有的領導就不喜歡回復。
我問怎么回事，原來領導讓他去找另一個部門的領導，他回復說要找的人不在，被領導訓斥“不要回復，找見再說”.找人沒找到，這算回復嗎？
還有人可能會說，有些事畢不回復的人，可能他的能力很強，只是不拘小節、不屑小事罷了。可是，小事都靠不住，大事還敢托付嗎？
如果在 有能力和靠得住 的兩種人當中只選一種，你會選擇哪一種人呢？
大事看能力，小事看品格。
在我們周圍，總能看到有的人辦事特別靠譜， 凡事會有交代，件件都有著落，事事均有回音。
讓你放心的人，但凡遇到重要的事，你一定就會想起他來。
因為不用擔心，你委托的事他一定會放在心上，盡心盡力，隨時回復，絕不讓你焦急等待。對這樣的同事和朋友，你也會以禮相待，并以同樣的重視對待對方托付的事。這就是共事雙方的默契。
事畢不回復，就像任務完成了99%,只有這1% 沒落實， 雖然就差這么一丁點，事情卻還是沒有做到位。
有人問，不同的領導可能要求不一樣，怎么把握這個尺度呢？
我想這和領導沒有關系，而是職責范圍內應該做的。
該回復就回復，根據事情的輕重緩急做出回復。等到上級催問了，說明你的回復已經不及時了，再次催問就已經表示對你不放心了。
現在的通信手段如此發達，以至于常常到了回復不過來的程度。
但在工作上，只要是和你崗位職責有關的事，都要及時回復。
設想一下，你給你的同事發了一個信息，如果對方沒有回復，你是什么感覺？同樣道理，他給你發的你不回，是你不想，還是不屑？
這不是無所謂的問題。無論是誰，除非你確有原因，都應給予回復，這是一個尊重自己和尊重別人的問題。
事畢回復，說來簡單，做好不易。
送信送材料只是表面上的事，根子上還是職業品格的問題，這和承諾與誠信有關。
大家都知道《把信送給加西亞》的故事吧。
在19 世紀美西戰爭中，美國總統有一封書信急需送到古巴盟軍將領加西亞手中。可是加西亞正在叢林作戰，沒人知道他在什么地方。
一位叫羅文的美國陸軍中尉挺身而出，不講任何條件，歷盡艱險，徒步三周后，身臨危機四伏的國家，把信交給了加西亞。
羅文送的是一封信嗎？
不全是，他送的還是一個戰士的忠誠和信譽，體現了羅文自我犧牲、臨危受命的品格，閃耀出人性的光輝。這正是這個故事在全世界廣為流傳的魅力所在。
【延伸】靠譜和閉環
如果我問你，請用一個詞來高度評價一個人，你會用哪一個詞？
放在過去，你可能會選“善良”、“能力強”這樣的詞。可是你發現沒有，現在越來越多用來高度評價別人的詞是――“靠譜”.
靠譜，正在變成一個人社會生存的首要優點。
這個變化背后，其實有一個大趨勢在起作用。我們首先得定義什么是靠譜，最近我看到一篇文章，說靠譜就是三件事：
“凡事有交代，件件有著落，事事有回音。”
說是三件事，其實是一件事，就是你要在協作中完成閉環。
所謂閉環，就是一件事有開頭，就必有結尾。但是一般人做到這一條并不容易。
我們可以自省一下：進行一項事情，你不會半途而廢嗎？一件東西用完之后，你一定放回原地嗎？別人跟你說一件事，你辦不辦得成，都一定會回復嗎？如果當時不能及時回復，在你能回復的時候，你會解釋一下上次不回復的原因嗎？
這都叫有開頭，必有結尾，一件事在你這里完成了閉環。
當年我剛入行媒體的時候，有一位老記者就跟我講，張瑞敏在海爾抓管理，最開始是從工人不要在廠區隨地大小便開始的。等完成了這種基本素質教育，再抓管理，重要的抓手，就是“閉環”兩個字。
比如，在海爾上班的時候，你把椅子從桌子下拖出來，坐下開始工作。
但是可能一會兒又要起身去辦事，那就一定要把椅子推回去，否則就是犯規。 海爾管理員工閉環，是從這么細致的地方入手的。
我還記得那位老記者怕我不信，給我現場做了個示范。他抓起電話，給青島的海爾總部總機撥了個電話，接通之后說，“我找羅振宇。”海爾哪有叫羅振宇的，所以總機就問，羅振宇是哪個部門的？老記者就瞎編了個部門。總機說，您給我幾分鐘，我來查一下，我讓他回電話給您。
你想，一般查無此人，不就算了嗎？但是過了幾分鐘，那位總機竟然把電話回過來了，說整個海爾都查過了，確實沒有羅振宇這個人。
你看，當時已經有電腦了，所以查無此人并不難。但是難在有始有終，把這個動作給閉環了。一個總機接線員，接到一個問詢，他不能讓這個事耽擱在自己手里，無論如何他都要給出一個結果。
所以你看，靠譜不是說你很能干，不是說你答應了什么就一定能做到什么。
那是神仙，那不叫靠譜。
靠譜，是你和周邊的協作網絡保持高效的互動。
都說海爾管理好，好就好在這里。
所有的人都因為這個閉環的行為習慣，和他人、和組織首尾相接，凝結成了一個高效的行為網絡。這種高效體現在兩個方面：
第一，不斷線。
剛才說“凡事有交代，件件有著落，事事有回音。”這三點，本質上就是不斷開和協作網絡的鏈接。你從協作網絡上接到一個信息或者任務，處理完畢之后，一定要再反饋給網絡，確保兩頭連接。
比如，你可能接到過有人發來這樣的信息：“我手機快要沒電了。咱們先聊著，等下萬一我沒聲了，就是手機斷電了。我20分鐘之后能充上電，先跟你說一下。”
這樣的人，不管是生意伙伴還是生活伴侶，都差不到哪兒去，都是靠譜的人。因為他們特別在意，不失去和你的鏈接。這是在網絡社會生存的第一法則，不斷線。
還有第二個法則，就是“可預測性”.
不是要求你有多大本事，而是你的能力邊界要讓協作伙伴知道，他們能確定在什么情況下可以找你，找你能把問題解決到什么程度。
作為一個網絡節點，最大的美德，不是能力強，而是不給協作者帶來風險。有些人能力很強，但是答應的事做不到，遇到危機不求助，直到把小麻煩拖成大麻煩。這也叫不靠譜。
在網絡協同的環境下，能力大，不如能力確定。
能力越確定的節點，吸引到的連接就越多。連接越多，價值就越大，這是對你靠譜的回報。
你看，“靠譜”這種品質正在變得越來越重要，為啥？因為衡量人的價值尺度正在發生重大變化。
過去，一個人被高度評價，是因為他個人能力強、品質佳。
但是現在一個人被高度評價，是因為他能夠更順暢地和網絡協同，甚至能夠領導和發起網絡協同。
從網絡的角度評估人，而不是孤立地看這個人本身，已經是我們的一種認知習慣。
我們可以從這個話題稍微延伸出去一點，為什么網絡協同這么重要？因為網絡效應，是人類財富增長和平等化最重要的工具，也是人類文明發展最基本、最底層的邏輯。
在《何帆大局觀》里面看到一個例子。
大約在1910-1940年間，美國出現了一次住宅革命。原來美國的房子，不管是富翁的豪宅，還是貧民的草屋，都是各自獨立的。進入20世紀之后，房子逐漸互相連接了起來。
連接起來有什么好處？
電線接進了家家戶戶；自來水龍頭一擰，干凈的水就嘩嘩流了出來；排水管道和給水管道分開了，污水和排泄物神秘地消失了；中央供暖系統日益普及；越來越多的家庭裝上了電話，這是住宅的網絡化。
網絡化帶來了兩個好處。
第一，當然是財富和繁榮，是人類生活條件的提升和改善；
第二，更重要的是，網絡化一定會帶來平等。
很多人只看到，網絡化加強了貧富差距，但是沒看到網絡化是用另一種方式實現了平等。就拿住宅網絡化來說，富人的豪宅里有自來水，窮人的陋室里也有自來水；富人的電燈很亮，窮人的電燈一樣亮。這些設施和產品，最早是從富人那里時興的，隨后逐漸擴展到中產階級，最后在窮人家里也普及了。
從更廣闊的視野來看，富人能看到的電視節目，富人能享受的城市基礎設施，也一樣普惠到了窮人。
所以，美國才有人說，美國社會最偉大的成就是啥？不是什么GDP數字，不是什么高樓大廈，是美國總統和街角的乞丐都能喝的上可口可樂，而且是一樣好的可口可樂。
所以，加入一個網絡，不僅每個節點都在貢獻自己的價值，反過來，網絡也在向每個節點反饋更大的價值。
正是因為這個效應，所以人類社會一直在往網絡協同方向演進，這是比任何小趨勢都更為根本的大趨勢。
所以何帆老師提醒說，1910-1940年對美國來說，并不是一個太平年代，有經濟危機、有戰爭，但是住宅革命似乎并沒有受到影響，為啥？因為不斷地聯網，這是一個無可阻擋的大趨勢。
所以這個時代，每個人審視自己的處境，都不再是“學會啥啥啥，就不怕啥啥啥”的模式了，而是要看兩點：
你是不是在正確的網絡中。
你的行為模式是不是和網絡緊密連接，是否成為網絡中受益最大的節點。
說白了，在正確的群體內，做靠譜的人，才是這個時代的生存策略。
