現在這個時代，去年的熱銷商品到了今年就會被人遺忘。7-Eleven 出售的商品有2800 多種，這其中每年都會有近七成的商品被新研發出來的商品所取代。
即便如此，7-Eleven依然能在零售業中獨領風騷。2016年在日本主要零售業態銷售額統計中，7-ELEVEn以2677億居首，排在第二位的是全家便利店，但是從營業利潤看，7-ELEVEn的利潤幾乎是排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤總額一倍還要多。
7-Eleven 之所以有這樣傲人的業績，要歸功于創始人鈴木敏文實施的能夠應對各種變化的經營方略。面對大型超市的競爭，鈴木敏文的理解是“經營在于方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，而不是店面大小。”
是“為消費者而工作”，而是“從消費者的角度看問題”
7-Eleven 的成功與老藝人們的成功有著異曲同工之妙。
正因為我們具有“以不變應萬變的視角”或者說是“堅定不移的視角”，才能大膽假設，果斷執行，自如地應對各種變化。
我們公司最具代表性的視角便是：不要“從商家的角度出發”，要從“消費者的角度”看問題。我經常掛在嘴邊的一句話是“不要為了消費者而工作，要從消費者的角度看問題”。
如果你的初衷是“為了消費者而工作”，那么你的指導思想依然是商家本位思想。因此，你考慮問題時也多會從“商家的角度出發”。如果“從消費者的角度看問題”，那么即便現實條件對你不利，但是只要對消費者有利，計劃就能得以實施。
紅米飯團就是一個具有代表性的例子。當時，新品開發組的組員們在做前期準備工作時沒有絲毫的懈怠與敷衍，他們收集了幾十家專賣店、名店制作的紅米飯團，并進行了深入的調研。
只可惜，工廠里沒有蒸紅米飯團的專用設備。如果用電飯鍋煮紅米飯，就是沒有突破“自己設下的限定”的表現。如果你的初衷只是在不損害自己利益的前提下“為了顧客而工作”，那么就是從商家本位出發的“為滿足顧客的需求”而去尋找最佳的解決方案的表現。
但若是能站在消費者的角度上看問題，生產廠商就會頂著設備投資成本高的壓力，排除萬難，購進蒸籠解決問題。這就是所謂的“以不變應萬變的視角”。在這個視角的引領下，紅米飯團也變成了人氣商品。
消費者視角要貫穿這個“工作鏈”
“從消費者的角度出發”，還要從整體上把握“工作鏈”的能力，用消費者的視角看待提供商品與服務時的一系列工作。
比如，在車站和百貨商店內引領鮮花市場風潮與時尚的青山花市連鎖店就是成功的典范。開創者井上英明先生大學畢業后，曾在美國工作過一段時間。回國后，他以自己深愛的花草植物為經營對象，開創了一番事業。
有一次，井上英明先生在收到鮮花后發現了一個問題：雖說把鮮花牢牢地固定在包裝盒里可以保持鮮花美麗的造型，可顧客在拆包裝取鮮花時會非常費力。
為保證鮮花在運輸過程中不受損傷，商家都會煞費苦心地把鮮花層層包裹起來。可對消費者來說，拆包裝卻成了一個艱巨的任務。
于是，井上先生反省：即便自己有“為消費者而工作”的覺悟，可這番苦心也只能體現在包裝和運輸等步驟上。自己還是沒有考慮到顧客在收到鮮花后拆包裝的感受。如果真能做到“從消費者的角度看問題”，就必須考慮到顧客把鮮花從包裝盒里取出來的一步。
此后，井上先生改進了以往的工作方法，力求把從發貨到簽收的全過程做到最好，加上價位非常親民。在這種全新的運營模式下，青山花市連鎖店鋪數量才得以迅速增長。
真正的競爭對手是不斷變化的消費者需求
不同行業的企業提供的商品與服務間的相互競爭，已經成了這個時代的標志性特征。競爭者的存在意義已經發生了很大的變化。真正的競爭對手是不斷變化的消費者需求。
比如，某地有一家A拉面店，在它附近還有一家B拉面店，兩家拉面店形成了競爭關系。但兩家拉面店的存在也可以提升當地人對拉面的認知與興趣，想去吃面嘗鮮的人數也一定會增加，這會帶動潛在的市場需求。
此時，經營方略會在定位競爭對手這個問題上起到很大的作用。若A店注重消費者需求，就會把對消費者的反饋體現在商品與服務中，只要能穩扎穩打地做出自己的風格，那么初次光臨的顧客也會感受到這份誠意。這樣一來，A店的生意就會越來越好。
把追求絕對價值作為目標，獨樹一幟地創造出自己的風格，就可以把“競爭對手的出現”視作“擴大市場的機會”。那么無論出現怎樣的競爭對手，你的公司都會風雨無阻地發展壯大。
這些道理不僅適用于“商家—消費者”，也適用于各行各業。因為任何行業都有服務對象和附加價值。
工作時不要以自我為中心，要從服務對象的角度去考慮問題。不要和同事們在業績上爭一時之短長，要在已知真正的競爭對手是滿足服務對象的需求的基礎上，追求絕對價值，這樣才能創造出卓爾不凡的業績。
如果用以不變應萬變的視角看問題，就能妥善地處理各種情況。這就是鈴木派工作動力的根本法則。
