隨著市場競(jing)爭的(de)(de)白熱(re)化(hua)程(cheng)度進一(yi)步(bu)加深，食品廠家(jia)對于渠道和(he)網絡的(de)(de)要求就越(yue)(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)(yue)高(gao)。隨著渠道精耕、重(zhong)心下移的(de)(de)發展趨勢，經銷商的(de)(de)地(di)盤(pan)被越(yue)(yue)(yue)劃(hua)越(yue)(yue)(yue)小，廠家(jia)對經銷商的(de)(de)要求卻越(yue)(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)(yue)多，資金、運力、誠意、管理(li)、人脈一(yi)樣(yang)都(dou)不能少；銷量、陳列(lie)、促銷、推(tui)廣(guang)、分(fen)銷，每(mei)件工作都(dou)要做。
在此環境下，一個聰明的經銷商如何保障自己在代理產品的過程中獲得相(xiang)對豐厚的利(li)潤呢？
正確的產品組合和渠道規劃
首先，經(jing)銷商要對代理的產品(pin)進行定性：
1、明星(xing)產品(pin)，是指具有高利潤率(lv)、高市(shi)場占有率(lv)特征(zheng)的(de)(de)產品(pin)。企業(ye)的(de)(de)戰(zhan)略品(pin)牌在剛剛導入(ru)市(shi)場時，往往具有這樣的(de)(de)特征(zheng)。因(yin)為(wei)，一(yi)方面(mian)新(xin)品(pin)的(de)(de)利潤空(kong)間比較大；另一(yi)方面(mian)，借助企業(ye)投入(ru)大力度的(de)(de)品(pin)牌傳(chuan)播，經銷商能夠獲(huo)得不錯(cuo)的(de)(de)銷售(shou)量；
2、成熟(shu)產(chan)(chan)品，特征在(zai)于薄利(li)多銷(xiao)(xiao)，是(shi)指低利(li)潤率(lv)、高市場占有率(lv)的產(chan)(chan)品。一般來(lai)說，伴隨著渠道驅動的持續開展，銷(xiao)(xiao)量在(zai)增長，利(li)潤空間(jian)也越來(lai)越透明(ming)(ming)，原來(lai)的明(ming)(ming)星產(chan)(chan)品會逐漸轉(zhuan)(zhuan)變為成熟(shu)產(chan)(chan)品。成熟(shu)產(chan)(chan)品銷(xiao)(xiao)售量大，能夠實現(xian)自然銷(xiao)(xiao)售，無(wu)需追加(jia)過多投資。而且(qie)成熟(shu)產(chan)(chan)品能夠保(bao)證公司運轉(zhuan)(zhuan)的費用，可以為企業提供(gong)現(xian)金(jin)流，支持其(qi)它產(chan)(chan)品的良性發展；
3、小眾產品，是(shi)指具有(you)高增長(chang)率(lv)、低市場占(zhan)有(you)率(lv)特征的(de)產品。經(jing)銷商擁有(you)這類型的(de)產品，并(bing)不是(shi)為(wei)了追求銷量，而是(shi)為(wei)了賺(zhuan)取利(li)潤(run)和維護客情關(guan)系；
4、庫存(cun)產(chan)品，也稱衰退類產(chan)品。特征是(shi)低利潤率、低市(shi)場占(zhan)有(you)率。不僅無法(fa)為企業帶來收益，而且會帶來資金和(he)庫存(cun)壓(ya)力。
經銷商的(de)實際(ji)情況(kuang)不同，在產(chan)品管(guan)理上具體策略(lve)也有所(suo)不同，但指導原則是一樣的(de)，就是根據各類型(xing)產(chan)品的(de)發展方(fang)向(xiang)進行管(guan)理和調整。
各類型產(chan)(chan)品(pin)發(fa)(fa)展方向總結(jie)明星(xing)(xing)產(chan)(chan)品(pin)的(de)發(fa)(fa)展方向是成(cheng)為成(cheng)熟產(chan)(chan)品(pin)，這需要經銷商和企業(ye)管控產(chan)(chan)品(pin)的(de)市場(chang)價格，保證渠(qu)道各環節(jie)利潤(run)的(de)合理與穩定。如果處理不好這兩個問題，明星(xing)(xing)產(chan)(chan)品(pin)就(jiu)會(hui)由于無(wu)利可圖而淪為庫存產(chan)(chan)品(pin)。
成熟產(chan)品(pin)的(de)發(fa)展方向轉(zhuan)化(hua)為長(chang)(chang)銷(xiao)(xiao)產(chan)品(pin)，經(jing)銷(xiao)(xiao)商借(jie)此可保(bao)(bao)持對渠道(dao)的(de)掌控力。成熟產(chan)品(pin)轉(zhuan)成長(chang)(chang)銷(xiao)(xiao)產(chan)品(pin)的(de)關鍵(jian)在于，保(bao)(bao)持合理的(de)渠道(dao)利(li)潤的(de)同時，多在消(xiao)費者(zhe)培育(yu)上進行投入，要讓消(xiao)費者(zhe)認(ren)可產(chan)品(pin)并形成購買(mai)意識。
小眾(zhong)(zhong)產(chan)品(pin)(pin)主(zhu)要是為了盈利和維(wei)護客情關(guan)系，如果能(neng)夠在(zai)保證這兩(liang)點的(de)基礎(chu)上加強(qiang)對品(pin)(pin)牌(pai)知名(ming)度的(de)打造(zao)，營造(zao)消費氛圍，小眾(zhong)(zhong)產(chan)品(pin)(pin)也可以發展為明星產(chan)品(pin)(pin)。但如果小眾(zhong)(zhong)產(chan)品(pin)(pin)在(zai)追求銷量的(de)過程中忽略了核(he)心客戶的(de)利潤，則很可能(neng)適得其反，讓產(chan)品(pin)(pin)滯(zhi)銷。
庫存產(chan)品(pin)的(de)處理(li)方式是合理(li)甩貨，必要時可以(yi)(yi)犧牲利潤。因為清(qing)理(li)庫存后帶來的(de)現金流和節(jie)約的(de)倉(cang)儲成本可以(yi)(yi)創造(zao)更大的(de)利潤。
發現隱形成本問題
外部的經營能(neng)力很大程度上是(shi)由內(nei)部的管(guan)理(li)能(neng)力所決(jue)定(ding)所支(zhi)撐的，而成(cheng)本(ben)控制能(neng)力就是(shi)管(guan)理(li)能(neng)力的主(zhu)要體現形式。
我(wo)們這(zhe)里所說(shuo)到的(de)成(cheng)(cheng)(cheng)本，是分為兩(liang)種情況(kuang)(kuang)的(de)：一(yi)是叫硬(ying)性(xing)成(cheng)(cheng)(cheng)本，是必須(xu)要(yao)支出的(de)，比如人(ren)員工資(zi)、車輛費(fei)用(yong)、倉庫租金、資(zi)金利(li)息、稅(shui)金等等。并且(qie)這(zhe)些(xie)成(cheng)(cheng)(cheng)本是有賬(zhang)可查的(de)；還有一(yi)種成(cheng)(cheng)(cheng)本叫隱形成(cheng)(cheng)(cheng)本，雖然(ran)沒法在賬(zhang)面上直(zhi)觀反映出來，但每(mei)天都在出現的(de)，會(hui)導(dao)致(zhi)成(cheng)(cheng)(cheng)本增加(jia)、增加(jia)內(nei)耗、降低工作(zuo)效率等的(de)種種情況(kuang)(kuang)，具體的(de)來說(shuo)，隱形成(cheng)(cheng)(cheng)本的(de)具體體現形式有：
1、員工上班磨洋工，辦事(shi)拖拉(la)，一天能就搞定的事(shi)情，三(san)天才(cai)辦完；
2、得罪客戶，導致客戶降低(di)合(he)(he)作(zuo)額度，甚至中斷合(he)(he)作(zuo)；
3、偷竊貨物，虛(xu)報費用，或者是想法設(she)法占公司便(bian)宜(yi)，直接(jie)侵吞(tun)公司資產；
4、因為員工個人業(ye)務能力(li)低下，導致的銷售不(bu)力(li)，高端產品不(bu)動(dong)銷，回款緩慢；
5、內部銜接及監督機制不到位，導致各部門(men)各崗位之(zhi)間銜接不緊密(mi)，從而出(chu)現內耗；
6、因為內(nei)部(bu)缺乏(fa)統一的(de)工作標準(zhun)與流程，各部(bu)門各崗位(wei)各自為戰(zhan)，導致內(nei)耗；
7、公司花費大(da)代價培(pei)養(yang)出來(lai)的員工在流(liu)失，又得重新花錢來(lai)培(pei)養(yang)新員工；
8、員工之間(jian)互相斗(dou)氣，卻拿公(gong)司的資(zi)源來(lai)作為武器；
9、員工(gong)因為忘(wang)記(ji)或(huo)是記(ji)錯(cuo)了(le)老(lao)板的工(gong)作指令，導致工(gong)作事物(wu)的拖(tuo)延或(huo)是辦錯(cuo)。帶(dai)來的執行成本(ben)增加；
10、倉(cang)庫(ku)里長期不(bu)動銷(xiao)的(de)貨物，或(huo)是頻(pin)繁(fan)退貨的(de)貨物，導致(zhi)的(de)資金積壓或(huo)后(hou)期處理(li)成本高漲；
11、因為工作不謹慎不認真，例如財務或是倉(cang)庫部門不嚴謹，單子開(kai)錯(cuo)了、或是貨發錯(cuo)了、又(you)退回(hui)來重(zhong)新(xin)處(chu)理，從而出現的額外成本；
12、因為(wei)辦公室文(wen)件物品管理(li)混(hun)亂，尋找起來(lai)不方便，額外(wai)浪費的查找時間；
13、各種意(yi)外導致的損失(shi)，例如設備損壞或是(shi)電腦(nao)系統崩潰(kui)等；
14、因為缺乏(fa)整體(ti)規劃，很多工作提(ti)前沒有(you)準備，遇事臨時(shi)抱佛腳，直(zhi)接拉高處理(li)成(cheng)本(ben)；
15、因為監管和處(chu)罰不(bu)到位(wei)，各類已經(jing)出現的(de)錯(cuo)誤，后期又在重復發生(sheng)
……
這些貌似(si)雞(ji)毛蒜皮的小事情，看起來也沒(mei)什么大(da)不了的。但是，每件小事情，都會產生連帶反映(ying)，由小至大(da)，都會關聯到(dao)效率與(yu)成(cheng)(cheng)本，都會導致內耗(hao)和浪費，都是以(yi)耗(hao)費金錢為代價的。也許(xu)單(dan)個損(sun)耗(hao)點不大(da)，但累加在一(yi)起，就(jiu)形成(cheng)(cheng)了整體(ti)上(shang)的高(gao)內耗(hao)狀態，直接吞(tun)吃利潤(run)，直接阻(zu)礙公司(si)的持續發展，甚至，這些隱形成(cheng)(cheng)本的年(nian)度總額加起來，比年(nian)度凈得利潤(run)還(huan)要高(gao)。
定期生意回顧，進行量本利管理
現在很多的(de)經銷商是籠籠統(tong)統(tong)做(zuo)生意(yi)，含(han)含(han)糊糊做(zuo)產品，沒有一(yi)個定期梳理產品，盤點(dian)經營狀況的(de)意(yi)識(shi)和習慣(guan)。每(mei)筆生意(yi)認為(wei)只要(yao)有合適的(de)毛利(li)就做(zuo)，可是到(dao)了年終(zhong)季末一(yi)盤點(dian)，卻發現手里只有一(yi)大(da)把庫存和應(ying)收賬款。這種(zhong)情況自然(ran)大(da)大(da)降低了經銷商的(de)利(li)潤。
所以(yi)，經銷(xiao)商(shang)(shang)應該(gai)導入(ru)先進的(de)財(cai)務管(guan)理系統，并就(jiu)產(chan)(chan)品(pin)的(de)運營狀(zhuang)況定(ding)期進行(xing)回(hui)顧。在(zai)生意(yi)(yi)回(hui)顧時，應重(zhong)點回(hui)顧經營產(chan)(chan)品(pin)的(de)“量(liang)、本、利”，這三個指標是(shi)生意(yi)(yi)的(de)核心(xin)，所有的(de)經營行(xing)為(wei)，就(jiu)是(shi)為(wei)了使量(liang)本利變得更(geng)加(jia)合(he)理化。只有通過對(dui)各產(chan)(chan)品(pin)量(liang)本利數據(ju)的(de)分(fen)析，經銷(xiao)商(shang)(shang)才(cai)清(qing)(qing)楚各產(chan)(chan)品(pin)對(dui)自己生意(yi)(yi)的(de)貢獻度，才(cai)清(qing)(qing)楚自己生意(yi)(yi)的(de)重(zhong)點及下一步(bu)應該(gai)采(cai)取的(de)措(cuo)施，最后(hou)確定(ding)合(he)理的(de)產(chan)(chan)品(pin)組合(he)。
在做生意回顧的(de)時候重點關注以(yi)下幾組(zu)數據：
1、產品進銷存(cun)量；
2、現金流量（進(jin)貨、回款、應收）；
3、毛利（單品、平均、整體）；
4、費用（人(ren)員、配送、管理(li)、市(shi)場）；
5、與(yu)前期的同比(bi)(bi)環比(bi)(bi)；
6、活動(dong)的投入產出比；
7、分(fen)銷(xiao)渠道分(fen)析。
例如：通過對以上的數據分析經銷(xiao)(xiao)商發現，甲(jia)產品(pin)銷(xiao)(xiao)量和市場份額較(jiao)大且穩定，市場增長空間較(jiao)小，毛利(li)率(lv)較(jiao)低，但總利(li)潤(run)還是不錯(cuo)。那么經銷(xiao)(xiao)商下一(yi)步(bu)考慮(lv)的就是如何(he)降低這支產品(pin)的成本，比如減少本產品(pin)的市場投入。
如(ru)果發現乙產品毛利率較(jiao)(jiao)高，市場份額較(jiao)(jiao)小，增長空間較(jiao)(jiao)大。但因銷(xiao)量較(jiao)(jiao)低導(dao)致(zhi)總利潤貢(gong)獻率較(jiao)(jiao)低，那(nei)么經銷(xiao)商就要考慮如(ru)何增加乙產品的總銷(xiao)量來(lai)獲(huo)得(de)更多的利潤。比(bi)如(ru)進行市場推廣，加大鋪貨力度(du)。
反督促廠家業務員獲得廠家支持
經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)有必要學會反向(xiang)督促廠家派來的業(ye)務員(yuan)，以爭取充(chong)足的資源或(huo)者(zhe)政策(ce)支持。作為廠家的業(ye)務人(ren)員(yuan)，除了一味地向(xiang)經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)催款壓貨之外，還要可(ke)以分析(xi)當地市(shi)(shi)場(chang)情況及經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)經(jing)營(ying)(ying)狀(zhuang)況，和廠家高層進行溝通，爭取對(dui)市(shi)(shi)場(chang)的支持，自然就(jiu)能夠(gou)幫助(zhu)經(jing)銷(xiao)商(shang)(shang)降(jiang)低運營(ying)(ying)成(cheng)本(ben)提升利潤(run)。
能(neng)干的(de)業務員(yuan)除了反饋市場的(de)問題和(he)困難之外，還能(neng)給出自己的(de)意見和(he)解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)(an)供(gong)領導選(xuan)擇(ze)，同(tong)時列出經(jing)(jing)銷商(shang)準備(bei)投(tou)入(ru)的(de)資(zi)源和(he)需要(yao)的(de)廠家支持(chi)，本(ben)方(fang)案(an)(an)的(de)投(tou)入(ru)和(he)產(chan)出比，本(ben)方(fang)案(an)(an)對(dui)于市場和(he)經(jing)(jing)銷商(shang)的(de)長期效果，領導看到投(tou)入(ru)的(de)有價值自然(ran)就容易做出決(jue)(jue)策。經(jing)(jing)銷商(shang)可(ke)以和(he)業務員(yuan)共同(tong)總結問題以及相對(dui)應的(de)解(jie)放(fang)方(fang)案(an)(an)，這對(dui)雙方(fang)都會有明(ming)顯的(de)回報。
