相信很多經銷商在與賣場的合作中遭遇霸王合同，這種情況多數發生在銷售狀況良好的大賣場。對于這種霸王合同，大多數經銷商表現出來的都是無奈，一旦這種霸王合同成立，這個大賣場就會成為經銷商生意中的一塊“雞肋”——食之無肉，棄之有味。做吧，不會有什么錢賺，不做吧，又會失去一塊市場。又愛又恨，欲罷不能。
為什么這么說呢？因為前面說過，出現霸王合同的賣場一般都是銷售狀況良好的大賣場，這種賣場能夠給經銷商創造具有誘惑力的銷售業績，同時由于大賣場的人流量較大，對于商品的展示給顧客造成的感官品牌效應也是一種無形的廣告。再者，大賣場的送貨時間送貨地點集中，統一采購，對經銷商的物流配送成本和人力成本都是一種節約，可以大大提高經銷高的利潤率。可以說，無論從運營成本還是從業績帶來的生產廠商返利來說，這類大賣場都有著舉足輕重的地位。
大賣場正是明確了自己對于經銷商的重要性，明確經銷商不會輕易放棄這片市場，所以在合同中才會肆無忌憚的提出霸王條款。
新合同的簽署是霸王條約集中而明確的暴露點。合同從某方面來說，決定了經銷商在與賣場合作期間的總體收益情況，也許決定經銷商年終核算贏虧與否的就是合同中的一個當時看來微不足道的1%甚至0.5%扣點。但是大賣場的霸王合同不僅僅單指新合同，后期合作中的促銷協議、新品協議、贊助協議都可能會產生霸王條約。
大多數的經銷商在面對霸王合同時，由于擔心影響業績，或是擔心影響后期合作，會一再退讓，盡可能滿足賣場的要求。殊不知正是多數供應商所采取的這種退讓和妥協的態度讓賣場一再舉一反三，不斷提出更加苛刻的要求，在合作中多次簽定霸王合同，最終導致供應商無利可圖。
筆者有一位做經銷商的朋友，經營著一家不大的商貿公司，為一家全球知名的賣場做供應商，經營項目是女性飾品，主要經營頭飾和衣飾小配件。眾所周知，這類商品屬于高利潤高回轉的商品，按道理，在一個客流量相當大的賣場應該是非常有經營空間的。事實上，這位經銷商朋友苦撐了半年后飲恨退出。在問及原因時，他給我算了一筆帳：單店月銷售額在3萬，成本為1.2萬，毛利1.8萬。賣場扣點共計34%，計10200元；由于小物件較多，丟失損耗1.5%，約計450元；員工工資為每人底薪450元+1%提成=750元，兩位促銷員共計1500元；賣場促銷員管理費每人每月800月，共計1600元；送貨人員工資800元；送貨車費成本約計每月200元；促銷費800元；節慶費1000元。共結利1450元，其中，進場費分攤、財務等后勤工資及商品積壓折損未計入。算完賬后這位經銷商苦笑，看起來經營狀況還不錯，最后是竹籃打水一場空，都給別人忙活了。其中由賣場收取的費用共計金額高達總銷售額的45%。
相信很多供應商都有類似的經歷，對于在我們的經營領域有著不可替代作用的大賣場，又該怎樣去與他的霸王合同抵抗來保障我們的利益呢？
后發制人
聰明的供應商在與大賣場的采購打交道時，不是急于表達自己，而是先耐心的聽。在聽的過程中明白賣場的目的，明了賣場的態度，同時根據賣場采購的狀態，調整自己的思路，重新整理自己的計劃，然后拿出依據給出合理的結果，做到有的放矢。
在你不了解采購想表達什么的時候表達自己，容易讓采購輕易了解你的心態。其實有時候，采購的心理期望值并不是很高，是供應商的提前表白過早暴露了自己的承受力，反而使采購的心理期望值增加，使他獲得意外的高于期望值的收獲。
傾聽！傾聽！不要急于表達，要先了解賣場的態度和要求，同時不能表露自己真實的承受底限，即使賣場采購所提出的要求與你的期望值很近，也不要快速妥協。在完整的了解賣場的真實想法后，迅速調整自己的底限，分析自己的優劣勢，提出自己的意見。
先入為主
這里的先入為主不是說在與賣場打交道時，先表白自己。它的前提是，基本清楚采購的目的，或者說在了解采購的需求后，先制定一個基本范疇，將雙方的談判資源約束在一個范圍內。它可以在不知不覺中將采購的思維禁錮在一個界線內，大大縮減了賣場期望值的上浮空間。就仿佛是一杯水一樣，在喝之前倒掉一部分和不倒掉一部分是有區別的。
A杯水如果喝完就有300ML，倒掉一部分就成了B杯水，就算全部喝完也只有200ML，同樣是喝了一杯水，卻在無形中少了100ML。這是一個生活中很常見也非常簡單的例子，但在經營中卻是很實用的。無形中的減少比你來我往的討價還價有效而簡潔。在對抗大賣場的霸王合同時，在賣場提出明確的要求之前，盡可能的縮小可選范圍，要利用一切可乘之機倒掉將要給賣場喝的水，能夠倒掉的越多越好，最后剩下的才是他可以喝掉的也是你真正要付出和承擔的。
聯合一致
2003年被各家媒體炒的沸沸揚揚的“家樂福炒貨風波”。按照家樂福的“行規”，各炒貨企業每年向其繳納的進場費是呈逐年上升趨勢的。因為按照家樂福的邏輯——你進場越久，銷售就越高，獲利就更多，進場費當然應該水漲船高。故而各炒貨企業與家樂福要簽訂的今年的新合同中，進場費門檻再次提高，為此引起了各炒貨企業的反感和抵制。事件的最終結果是家樂福同意該年各炒貨廠家與其的合作合同中不再增加新的進場費用，同時部分有分歧的進場費用將給予適當調解。對于這次事件， 協會秘書長陳恩國在感想中談道，“一個企業群體，乃至整個行業，團結一致是至關重要的”。 此次向家樂福停貨的炒貨企業像“正林”、“大好大”、“阿里山”、“臺豐”等銷售量均獨占鰲頭，是名副其實的一線品牌（據統計，在炒貨協會會員企業中，6家企業在上海的市場銷售量占全市銷售總量的75%，10家企業的市場銷售量高達全國銷售總量的85%以上）。試想家樂福的炒貨專柜一線品牌全部撤退，貨架全是二三線品牌，肯定會讓消費者大失所望，這是家樂福不得不考慮的。
因為涉及的供應商多，影響面大，所以賣場才不敢做出斷然的抉擇。其實對于賣場來說，供應商和商品決定了他們的業績。試想，沒有商品可以銷售，缺乏支撐性的品牌，賣場對消費者會有吸引力嗎？
對大賣場最有力的抵抗就是“團結一切可以團結的力量 ”。清退一個供應商對賣場幾乎不會產生影響，供應商大面積的退場最終會導致賣場無貨可賣無商可招。
當盡可能多的供應商一起為了利益爭取時，所言所行才會有力度，才會讓賣場為保全他最終的利益而不再簽定霸王合同。這個問題就涉及到一個團隊作業和整體行動力的問題了，在短期利益和長期利益之間要談到團結也是很難的，畢竟錢是要放在各自腰包里的，畢竟廠家之間是競爭的關系，那這個主導和向心的問題就顯得格外重要了。
以柔克剛
有些供應商遇到霸王合同時表現的很激動或是憤慨，有經驗的供應商在面對大賣場的霸王合同時則通常都會采取以柔克剛。對于大賣場的采購來說，過激的行為只能使事情變的更糟。首先在態度方面表現的理解和支持，但在關鍵地方拒理力爭，拿出可以說服對方的依據。比如：分析銷售形式，羅列出近期銷售情況不佳的地方，對供應商本身經營造成的影響；或者賣場近期是否有不妥的地方，使供應商遭受到的損失；為了改變目前狀況供應商將采取什么樣的促銷方式，將會帶來什么樣的效果，給賣場創造什么樣的效益，而供應商將會為此付出什么……
把握自己的底牌，不輕易做出讓步，在談笑風生間堅定自己的立場。記住一句話，鋼針扎到棉花里是沒有力度的，也形成不了傷害，所以在某些時候做團棉花或橡皮糖，可能會比豎起羽毛來得更有效果。
曲線救國
當然，不管怎么拖，在與賣場談判的最終必須拿出一個結果的。當賣場提出的條件無法接受時，為避免雙方談判陷入僵局，可以變通地解決。比如：拿簽合同來說，大賣場的霸王合同敏感的地方主要是費用，有經驗的供應商會在交費形式上來變通，交現金還是帳扣，交固定金額還是交扣點，通過預算和比較選擇對自己有利的一種方式。
很多大賣場的采購在續簽合同時為了說服供應商加高合作條件會測算很多數據，一般都是通過預計下一年銷售增長率，來描繪一個美好的藍圖，最終目的是增加費用。因此，供應商必須在談判前詳細了解本年度經營狀況，連續幾年來的銷售趨勢，本年度贏利情況，以及分析來年可能出現影響銷售的因素，依此對新一年的經營狀況做出準確的判斷，做為合同談判時的依據，同時參考這些選擇對自己有利的交費方式。
對于全年的經營來說，扣點和固定金額是有很大區別的。特別對于銷售狀況不太好的供應商來說，表面看來不算多的固定費用，由于其銷售基數過小，占比是非常高的。而對于銷售額較大的供應商來說，相反的，由于基數很大，可能看起來微不足道的百分點實際金額卻是非常可觀的。當談判無法達成一致時，可以提出改變繳費方式等方法迂回談判，緩解談判氣氛，讓雙方多一份選擇，促進達成共識。
在面對大賣場的霸王合同時，做為供應商最忌的就是一味妥協退讓，委曲求全，只有有憑有據據理力爭，團結一切可以團結的力量，對大賣場的霸王條約不姑息，才會從根本上降低霸王合同的出現頻率，有效的對抗大賣場霸王合同，保障自己的利益。
