生動化陳列作為提升產品銷量的重要支柱，無論是品牌商和還是經銷商都將其納入核心推進項目之中，眾多品牌商更是建立了產品的陳列標準，不少經銷商也開始將陳列工作納入業務人員的考核體系之中。可以說，對于生動化陳列這項工作，廠商之間達成了一致——有陳列才能有銷售。
對于陳列標準設計方而言，需要充分考慮產品陳列在各個市場實際操作中時間和空間的差異，做到科學合理可落地。經銷商團隊在具體執行時，不僅要明確目標，更要因地制宜、創造性地執行陳列標準。針對經銷商落地生動化陳列，筆者認為只需六個動作。
一、共享產品信息
行動一致來自于認識一致，經銷商要相信自己的團隊，把關于產品的信息充分共享給業務伙伴。具體來說就是把產品賣點剖析透徹，通過清晰的賣點鎖定核心目標消費人群。再根據目標消費人群消費的場所確定需要鋪市進入的售點，并結合產品自身特點和渠道特點，制定具體分類的陳列標準。總之，不僅讓業務人員知道陳列的方法，更要知道陳列的目的。
以“卡通皇國”系列產品上市鋪貨為例，廠家與筆者所在的商貿公司進行了充分溝通，并設計了相關表格，明確了陳列工作的具體安排，確保業務人員達到創造性的執行標準，給產品更多的展現機會。
二、率先搶占陳列制高點
在具體執行過程中，經銷商可以先從難點開始突破，也就是先從陳列資源最緊張、門店經營情況最好的門店出發。這樣的門店也是兵家必爭之地，占領之后可以輻射周邊零售網點，由高點向低處進攻將事半功倍。繼而由點成線，最終實現全面覆蓋。
就是最大的機會點，經銷商要想盡一切辦法拿下，不吝惜費用投入。一旦成功，不僅幫助業務員在短期內迅速建立信心，對于后續動銷也有較強的推動作用。以筆者所在公司為例，當業務團隊經過努力拿下第一個制高點——新華超市之后，示范效應明顯，業務人員建立了銷售該產品的信心，網點拓展速度和陳列執行情況越來越好。
三、傳遞成功故事，化解失敗經驗
在終端生動化陳列的執行過程中，業務人員難免遭遇挫折，此時他們需要鼓勵。經銷商需要帶領團隊成員一同分析失敗原因，調整策略找到突破口。此外，經銷商還要及時為團隊成員分享成功案例，找到成功的關鍵點，推動全員共同進步。
四、陳列工作納入績效體系
陳列工作不是一日之功，更不能曇花一現，必須將陳列工作進行量化、拆解，并納入業務人員的工資績效體系之中，使陳列工作的優劣直接體現為業務人員工資的變化。
例如，根據陳列難易程度及貢獻銷量機會不同，商貿公司可以將陳列工作拆解為展架陳列、端架陳列、收銀臺陳列、掛網陳列、掛條陳列，再給每一項陳列匹配上相應的獎勵金額。業務人員在當月最后一個星期進行照片反饋和報表統計，經銷商針對當月達成的新增目標給予額外獎勵。這樣就能形成以過程管理指標為重點績效體系，時時牽動業務人員的神經，最終實現目標預期。
五、鼓勵創造，全員動手，固化標準
在納入考核后，經銷商們下一步就要解放業務人員的思想，使其站在消費者的角度看問題，針對個體制定單店陳列方案，也就是開展創造性陳列。
在這一階段，經銷商最好下到一線市場與業務人員一同挖掘機會，一同動手打造適合“這家店”的陳列方式，并且把現階段制定的單店陳列標準形成圖片信息儲存起來，方便業務人員參照執行。
此外，在銷售終端賣場進行陳列方案的執行時，還需要建立和落實各項陳列的管理制度，比如展架陳列、端架信息、陳列人員日常管理制度等，實時進行監督和完善。
六、以終為始，不斷更新
陳列工作沒有最好，只有更好。因為陳列是一項日常性的工作，需要長期保持、維護、發展、創新。只有不滿足現狀，堅持不懈地開展陳列搶占優化工作，并結合產品實際動銷、階段性主推產品等情況，不斷更新、實時調整才能把陳列工作做好，才能發揮陳列工作帶動銷量的最大價值，最終實現廠、商、店三者共贏。
