竄貨伴隨銷售過程的始終，是營銷界的一大頑疾。由于經銷商與廠家的利益不一致，各方在追求自身利益最大化的時候，往往會做出令對方難以接受的行為。我們在銷售過程中，往往會遇見經銷商竄貨“摁下葫蘆瓢起來”，“你方唱罷我登場”的現象，對竄貨行為的預防和治理不力，將會嚴重影響市場的健康、持續發展。
對經銷商竄貨的預防和治理，首先應該引起廠家的高度重視，其次應該采取有效得力的預防和治理措施。
一、預防為主從根源上防止竄貨的發生
竄貨治理要以預防為主，往往等事情發生了以后去補救已經造成挽回的損失了。那么我們應該如何預防呢？
1.選對經銷商
我們在選擇經銷商的時候，一定要進行嚴格的“資格審查”，除了考察他的市場能力、影響理念、合作意愿等因素，還要對其經營歷史進行調查，看其有沒有惡意竄貨的歷史。若一個經銷商是從賣竄貨發的家，而且一直與一些不規范的小企業進行合作，竄貨乃家常便飯，你不要指望他與你合作就會“改邪歸正”，這樣的經銷商索性不要與其合作。
2.簽合同、明細則
在合作開始確立的時候，就要向經銷商宣導廠家嚴格控制竄貨和嚴厲打擊竄貨的決心。另外，要在合同條款里明確防止竄貨和對竄貨行為的處罰條款。雖然簽了合同不能從根本上防止他竄貨，但至少起到警示作用，增加他竄貨的障礙和成本。
3.保持銷售網絡的健康性和均衡性
在銷售網絡的建設和規范過程中，既要保證市場的無縫覆蓋，又要保證各個經銷商之間的市場利益均衡，維持渠道的健康和均衡。如果您在一個地市有五家經銷商，一家獨大，其他四家沒有合理的市場利益保證，那么就為竄貨埋下了隱患。
4.完善的價格體系和適宜的激勵政策
有些企業，因考慮地域間競爭程度、消費水平、市場發展階段等因素，往往采取不同地區不同價格的政策。如果不能采取地區間包裝差異化、嚴防死守等積極措施，很可能會導致地區間竄貨的發生。
另外，防止竄貨也要采取適宜和科學的激勵政策。很多企業的返利政策和促銷費用政策往往采取層級遞進策略，層級之間階差很大。這就使很多經銷商為了拿到更高返利和費用支持，為沖銷量不擇手段，竄貨就發生了。筆者建議，廠家在考慮返利和促銷等政策的時候，多采取一些過程性返利政策，在促銷方面不要直接向經銷商打款了事，而要廠家人員一起參與，形成制約和監督。
5.對銷售人員的考核要科學
對銷售人員的考核不要簡單地“以銷量論英雄”，要加強過程性考核。對銷售人員的考核，考核鋪貨率、陳列生動化、經銷商服務等指標，比單純的銷量考核有效，也能防止銷售人員單純為沖銷量對經銷商竄貨“睜一只眼，閉一只眼”。
6.包裝差異化
這是大部分企業都能做到的技術性措施。這些措施，都只能在一定程度上，解決不同地區之間的竄貨亂價問題，而無法從根本上防止竄貨的發生。
7.設置專人或專門的職能部門
竄貨治理是一個需要長期跟進的工作，如果條件允許，設置專門的職能部門進行管理是很有必要的。如果不能設立專門的職能部門，也應該由專人負責。
二、治理有力對已發生的竄貨行為進行有效遏制
即使您的預防措施很科學完善，竄貨也是難以完全杜絕的。那么當竄貨發生了，我們應該怎么辦呢？
1.嚴把控及時了解動態
如果有專門的負責人，就要經常到市場上面了解動態，看是否有竄貨的動態。另外，從區域經銷商銷量報表上也能看出端倪。比如，該區域五家經銷商之前一直發展很均衡，每月銷量平均在100件貨左右，突然有一個月其中一家增加到500件貨，沒有新增的二級商和終端，沒有做針對性促銷，那么他的狀況一定不正常，要及時監控他的銷售走向，看有無竄貨發生。
2.抓現行找出竄貨黑手
發現竄貨的發生，就要試圖盡快找出那個竄貨的黑手。我們可通過多種途徑抓到他的現形，一般我們可通過以下途徑：到經銷商庫房里看有無留下痕跡，借交談之余看銷、進貨單，跟蹤進送貨車輛。總之，用犯罪學的一句話總結就是“每一次犯罪都能留下痕跡”，只要你肯動腦子，一定能抓住經銷商竄貨的現形。
3.出狠手堅決打擊竄貨者的囂張氣焰
一旦抓住現形，就要“下狠心，出狠手”，堅決不能縱容竄貨的發生。一般我們可采取以下措施：
（1）扣押金。如果當時合作協議里有明確的條款，并收取了竄貨押金，在抓住竄貨之后，先扣押金。
（2）斷貨源。一些暢銷品種直接斷貨，嚴厲打擊其囂張氣焰。
（3）眾人圍堵。采取針對性促銷，使其他經銷商對竄貨者形成合圍之勢。另外對其竄貨渠道制造障礙，使其難以得逞。
（4）適可而止。對于一些偶然性竄貨或非惡意竄貨，懲罰要適度，要適可而止。經銷商如果能痛改前非，要給他改正的機會。
三、利弊兩面理性看竄貨
竄貨如同魔咒，使很多制造企業、流通企業和從業的營銷人，未能幸免于難。有的因為這個魔咒丟掉了江山，有的因為這個魔咒丟掉了代理權，有的因為這個魔咒丟掉了飯碗。竄貨猶如一團火，你想撲滅，他要燃起。有時候雖然可以一時撲滅，卻又會死灰復燃。竄貨有時候不僅是對立的制造商與經銷商、經銷商和經銷商、制造商與制造商的矛盾，也有內部矛盾。一個制造商的不同大區之間，甚至也會因為追求業績而向對方區域竄貨。引起竄貨亂象在市場上經常狼煙四起，流通商怨聲載道，制造商成了救火隊員，疲于奔命，消費者還不滿意。
竄貨洶涌，有人痛陳其弊，主要有如下五點：第一，一旦價格混亂，將使流通商利潤受損，導致流通商對經銷其產品失去信心，直至拒售。第二，制造商對竄貨現象監控不力，地區差價懸殊，導致消費者產生會吃虧的心里，停止購買行為。第三，竄貨使價格混亂，損害制造商品牌形象，使前期投入無法得到如期的收益。第四，竄貨會造成內耗，使對手趁虛而入，搶占地盤。第五、竄貨一旦處理不善，甚至會危及公司的持續經營。但是，作為制造商負責人，需要利弊兩面看一分為二竄貨。竄貨洶涌的市場往往是個短命的市場，但一個沒有竄貨的市場未必就是好市場。
在管理竄貨的過程中，制造商最忌憚的還是流通渠道資源。經銷商作為企業的無形資產，同時也是最易流失的資產。經銷商的管理遠遠比經銷商的開發更困難。面對竄貨管理，往往會出現一管就死，一放就亂的局面。很多制造商已經吸取前車之鑒，這樣的兩極局面并非全是竄貨的問題。理性地管理經銷商，智慧地把握竄貨管理的度，以疏導為主，更大程度地合作和利用好經銷商為企業創造價值，是制造商管理竄貨的終極目標。同時，對竄貨并非要一棒子打死，在某些時候、某個區域，竄貨有時還是企業主動運用，打擊對手，擴大市場的有力策略。
四、差異化管理：不同市場不同力度
竄貨既然有利有弊，聰明的制造商會根據不同的市場局勢，采取不同的力度來針對性處理竄貨的問題。
1、待開發市場：盡管放狼
待開發市場一般有兩種，一種是完全空白的市場，一種是企業剛剛進入的市場。面對空白市場或新開發市場，在沒有什么品牌基礎的情況下，制造商對于竄貨，完全可以采取自由放狼的策略，記住是放狼而不是放羊。針對空白市場，對流通商的要求要寬泛，不做原則性劃界。這樣的市場，經銷商的竄貨不僅可以刺探市場、了解消費者、查看競爭對手的反應，更可以由流通商幫助制造商跑馬圈地，如果是富價值市場，那么可以開發，如果是無價值市場，則省了開發成本。而對于新開發市場，初始的竄貨，是確保以價格手段打破原有市場格局、搶占競爭對手空間的有力工具。同時，也是制造商在亂戰中發現強有力的合作伙伴的試金石。那些驍勇善戰、左沖又突、竄貨嫻熟的流通商雖然可能是制造商以后的心腹大患，但也是打市場的得力助手。如果有充分的控制手段，這樣的流通商那就給他彈藥和資源，讓他為你攻城略地，封他為侯，有多大的心就給他多大的舞臺。
2、成長型市場：綏靖無罪
成長型的市場，是制造商開發市場中最需要投入精力的一個類型市場。這個時期，制造商在市場上有一定影響，渠道有一定覆蓋，占有一定市場份額，而最主要的是市場在這個時候對于企業來講，也是處于最脆弱的狀態。不能后退，因為那樣付出的成本將血本無歸，還會影響企業形象。只有前進，但是競爭對手正死死地盯著企業，甚至聯盟對企業圍追堵截。對于這種成長型的市場，企業正處于進攻的狀態中，對竄貨可以一定程度上可以采用綏靖政策。首先，這個市場企業立足未穩，生存和擴大銷售區域是根本，談竄貨對于品牌的影響還尚早。其次，在這個市場你需要盟友和鐵桿流通商和你并肩作戰。對竄貨管的太嚴，一是企業在此時還不具有優勢，還不具備充足的談判砝碼；另一方面需要爭取流通商的支持來擴大市場份額。若流通商主動棄企業而去，或被競爭對手挖角，則會成為孤家寡人，孤掌難鳴。采取比較寬松的方式是一個務實的策略，以勸導和警示為主，不處罰、不擴大。甚至在必要的時候制造商還會通過支持竄貨來搶占對手的市場。
3、成熟期市場：鐵腕治理
成熟期的市場，對于企業來講，是收獲期的市場。在這個市場，企業前期付出的大量市場開發成本在此時得到了補償性的回報。此時，市場導入已經完成，消費者教育進入佳境，營銷渠道布點科學分步密集，品牌在市場上形成了廣泛深入的影響，占據較大的市場份額……市場完全處于企業主導的市場格局。此時，對于竄貨一定要鐵腕治理。因為在這個市場制造商是既得利益者，對手在此沒有競爭優勢，竄貨對于企業來說就意味著損失利潤。同時，對于流通商，企業具有談判的優勢和選擇的權利，處理破壞規則的流通商不會對現有渠道格局產生不利影響，反而會有殺一儆百的效果，讓其他流通商有所忌憚。對于消費者來講，竄貨帶來的價格混亂，會使其對企業產生不信任感和不滿，甚至會產生大量投訴，給企業帶來負面影響，使品牌資產受到損失。此外，成熟期的市場，競爭是慘烈的，鐵腕的治理可以防止競爭對手利用混亂局面上位。
4、衰退型市場：順勢而為
處于衰退型市場時，有的企業采取無為的措施。其實，衰退型市場，同樣需要關注竄貨的現象。筆者建議，在衰退市場要順勢而為。衰退型市場一般有兩種情形，一種是企業和產品都處于衰退的狀態。即使在這樣的情況下，同樣需要關注竄貨，此時的順勢而為，甚至會是去推動竄貨以迅速清庫存、回籠資金。另一種情形式企業仍處于健康運行狀態，但產品在市場上處于衰退周期。產品的推出不可逆轉，竄貨除了同樣可以清庫存、回籠資金外，有計劃的竄貨還可以減輕渠道的壓力，使企業可以順利為新產品的推出掃清障礙。但是同時還要注意要避免造成兵敗如山倒的印象。這兩種情形下的積極順勢而為地處理竄貨現象，還有一個更重要的作用，可以妥善地處理消費者關系和保持品牌生命，尤其是對于企業衰退但要東山再起，以及只是某些產品處于衰退期但會推出新產品的企業。畢竟一旦形成潰兵的亂象再想挽回多是無力回天。因此，提前計劃處理衰退期的產品，有策略地通過竄貨消化衰退產品很有必要。
五、動態化調控：不同局面不同原則
對于自然竄貨和良性竄貨，企業的調控多可以游刃有余。但是，即使對于惡性竄貨，企業的調控仍然需要因勢利導，動態疏導，而不是一刀切。
原則之一：因地制宜，合理劃區
制造商劃區不合理，是導致竄貨的原因之一。流通商在產業鏈上存在的最大價值，就是可以提高產品到達終端消費者的效率，這是流通商的生存之本。但是目前很多企業在國內市場劃分營銷片區時，主要還是采取按照行政區劃來劃定企業的營銷片區。有更進一步的企業，會采取行政區劃和核心商圈雙重標準來考慮劃分企業的營銷片區。但是在現實中依然會存在問題。比如有的企業設置了安徽營銷片區和江蘇營銷片區。在地理區劃上一直有“江蘇一條線，安徽一大片”，為了節省物流成本，江蘇和安徽兩大片區互相竄貨必然會時常發生。最有效的是要結合行政區劃、商圈和竄貨的物理半徑來劃分。這樣，物流帶來竄貨的不經濟性會自然幫助企業減少竄貨的發生。同時，在劃區的時候，要避免留有三不管地帶或模糊地帶，這樣就會給竄貨留下可操作的空間，而且企業處罰起來，也會底氣不足。根據市場的狀況，科學的劃區是疏導竄貨現象必要的基礎工作之一。
原則之二：渠道密度，保持平衡
前面提到，因地制宜、合理的劃分，是疏導竄貨的基礎功之一，這并不能確保杜絕竄貨。劃分完區域后，片區內建立合理的渠道覆蓋密度，確保渠道可以充分消化區內需求是十分必要的工作之一。竄貨產生的另一個重要原因，是營銷區域之間發展程度不一。當某一個市場競爭異常激烈，市場容量飽和，那么競爭程度相對較低，市場還有空白地帶的時候，流通商會有自然的沖動，雖然制造商把這種竄貨定義為違規，但是從市場規律的角度，這恰恰是遵循市場運作的規律，是流通商從商流效率本能考慮的結果。作為制造商，如果想防止此類竄貨，最好的疏導之道，是在各個區域加強渠道建設，保持渠道的覆蓋密度，使競爭維持在一定程度，跨區的竄貨收益很小，使市場沒有空白的空間，使竄貨沒有生存的土壤。尤其需要注意的是，渠道的建設不是一蹴而就，及時建立了相對晚上的渠道體系，但是渠道商還是會因為自身的經營能力的差別而發生變化，所以階段性的考察、調整是企業的必修課。
原則之三：不同渠道，不同產品
當然在一個劃區合理、各區域密度合理的市場狀況下，依然還是會存在竄貨。這個竄貨可能不是跨區竄貨，而是在同一市場內傳統商場、賣場、零售店等不同渠道之間的竄貨，這也就是多渠道竄貨。多渠道竄貨最難管理，處理不好也最容易導致企業在區域市場的發展。并且由于多渠道之間的竄貨，企業誰都不好得罪，企業處理起來也最棘手。比如在南京市場上，有國美、蘇寧這樣的專業家電連鎖，也有新百、中央這樣的傳統百貨商場，同時各區縣還有大大小小的夫妻電器店。如果給予統一政策、在同一個市場上讓大家競爭，不僅是不合理，也必然導致竄貨。甚至還會出現國美、蘇寧賣超低價特價機，下面各縣區經銷商派人來搶購，因為這些機器比他們從制造商處拿貨成本還要低。對于多渠道，渠道的貢獻不同，必然會有某些渠道享受傾斜政策。最有效的辦法是不同渠道，給予不同產品，即使產品主體縱然完全一樣，也會通過包裝或型號設置得不同來進行區別。比如，國美、蘇寧通常都會獲得廠家給予自己的專供機型，甚至在說明書上直接書明“專供國美”或“專供蘇寧”，不能在傳統百貨商場賣。產品渠道包裝上的顏色、標識、包裝等實行差異化，這樣使經銷商明白貨物的來源，在一定程度上可以避免渠道間的竄貨。還可以通過渠道來監督渠道，使制造商便于控制信息。
原則之四：價格調控，張弛有度
竄貨和低價是一對孿生姊妹，二者往往是聯系在一起的，至少為了獲得綜合的低價。竄貨的價格常常低于本區域遵守規定的經銷商正常銷售價格，從而導致此區域產品價格出現混亂局面。遵守規定的經銷商利益受到沖擊，積極性受到打擊。如果制造商不能迅速、公平、公正處理，遵守規定的經銷商可能也會加入到價格大戰之中。防止竄貨的另一個關鍵措施是維護合理的價格體系。許多廠家在制定價格政策時由于考慮不周，隱藏了許多可導致沖貨的隱患。確保每個層面價格的穩定，杜絕和限制任何有可能引起價格混亂的行為是企業制定價格政策時必須周密考慮的。定價不僅要考慮出廠價，還要考慮國代出手價、省代出手價、終端出手價。給各級經銷商的利潤預留不過高，也不過低。過高會導致降價走量，過低又調動不了積極性。同時，還要考慮后期的價格調整，如果定價沒有緩沖余地，那么后期處理起來很困難。價格定了后，還要進行嚴密的監控，對于碰高壓線者一定要進行果決處理。對于寬渠道和長渠道企業來說，維持價格體系的穩定是天長日久的常規課。
原則之五：掌控服務，包抄后路
流通的價值在于效率和服務。但是由于行業發展的不平衡，流通和終端行業的發展長時間一直落后于制造業，近幾年速度才有所加快。但是，目前，依舊還是處于制造商掌握技術和服務為主流。流通商和終端商，在技術上和服務上的發展依舊是落后于制造商。因此，基于技術上的不精通和服務資源（配件）、人員上的缺位，流通商和終端商的服務目前主要還是仰仗制造商來完成。即使家電連鎖領域的國美、蘇寧，雖然規模客觀，但是其銷售出去的洗衣機、空調、音響等還是多由制造商來完成安裝、調試等后繼工作。而對于其他規模小、實力相對較弱、習慣于賺快錢的流通商和終端商，更很少會投入處于產業鏈末梢的售后服務。因此，對于掌控了產品源頭和售后末梢的制造商來講，通過服務來鎖定消費者，是有效防止的竄貨方法之一。海爾一直貫徹真誠到永遠的服務理念，如果竄貨海爾空調，從某種意義上只是空調的簡單移動，并不能為顧客提供全方位的空調使用體驗，在此情況下，海爾就可以通過服務來防止竄貨的發生。
六、有為無為辨證管竄貨
前文主要是從疏導的角度，來講如何管理竄貨。有人認為，管理經銷商竄貨必須要嚴格控制，要堵住竄貨的突破口。堵的措施很多，制定嚴格的獎懲措施、建立緊密的監督體系、使用高端的技術手段……制造商在這些方面尋求有所作為，以降低或杜絕竄貨，無可厚非。但是，即使有了這些，在很多市場上竄貨有時還是會依舊。
并非這些措施無效，而是從本質上講，竄貨其實只是制造商群體在目前市場發展不成熟狀態下的，強勢界定的經銷商行為概念。從產業鏈的分工角度來講，制造商和流通商、終端商應該各司其職。制造商應該是負責產品、技術和品牌，流通商服務物流，終端商服務客戶服務。由于產業歷史發展的原因，產業鏈上中下游發展極度不平衡，制造商在初期是大包大攬。但是，在產業不斷發展的過程中，產業鏈上的分工是必然，尤其是隨著行業內技術的發展與成熟，產品的差異化越來越小，渠道的作用日益凸顯的情況，強勢的“堵思維”會日漸顯出劣勢，或者說會無法適應未來產業發展的趨勢。
如果說制造商在插手渠道竄貨方面，未來需要逐漸適應無為而治的話，那么更多的精力需要在如下方面有所作為：
第一、做強品牌，形成消費者對品牌的依賴。消費者品牌依賴會倒逼經銷商謹小慎微，不敢輕易竄貨。做強品牌是經銷商主要的的工作之一。品牌是建立在好的產品、先進的技術、好的口碑等等元素之上，制造商打造出卓越的品牌，自然會獲得消費者青睞，經銷商代理此類產品省心省力，有利可圖，制造商處于賣方市場，竄貨的處罰代價對于經銷商遠遠大于正常經營的收益，竄貨往往可以通過品牌的有為，無為而治。
第二、做好服務，培養經銷商的忠誠度。有人在形容渠道的價值時說，從來不缺好產品，只缺好通路。此話雖然有所夸大，但也說出了渠道的天然優勢。連科特勒的4P理論中，都把渠道作為重要的一塊。即使在資本市場，洪亮一個企業的價值，也會把渠道作為價值衡量的重要板塊。企業的競爭已經是包含渠道在內的全方位競爭。因此，制造商不應該是一味的打壓，也要通過系統的培訓服務、快速的物流服務、周到的售后服務增進企業與經銷商的感情，培養經銷商對企業的責任感與忠誠度。
第三、利益共享，相融共生。制造商要改變一個觀念，企業要賺錢，絕不僅僅是靠賺經銷商和消費者的錢，而是要建立與競爭對手的比較優勢。與經銷商反倒要樹立牢固的利益共享、相融共生的理念，與經銷商共享利潤，并通過溝通和培訓，認識到竄貨雖然會有短期的利益，但是長期來看對彼此都無益處。要把經銷商發展成“朋友式”、甚至是“戀人式”的緊密關系，使經銷商牢固樹立和企業同舟共濟的決心，把彼此作為事業的伙伴。因為企業和經銷商的上下一心，將會充分提高產品的流通效率，流通效率的提高，就是企業成本的降低和價值的快速實現、放大。
對于竄貨管理，我主張制造商，要樹立疏導有為，堵塞無為的理念。有為，是提前做好疏導、預防工作，一如大禹治水；主動式的疏導工作做充分了，救火式的被動堵塞的工作就會逐漸減少，乃至消失。另外，有為是首先從制造商自身出發，來思考竄貨產生的原因，要通過對自身的有為，來消除竄貨的土壤，達到流通商對于竄貨的無為。
