管理就是(shi)兩件(jian)事，降低成本(ben)、提高效率。 ——德魯克
我不是一個反對體系建設的人，但是對于過度地關注體系建設而不關注解決問題，讓管理復雜化的安排我是持反對意見的。以對中國企業觀察的結果看，這些企業并不(bu)是(shi)缺少管理(li)(li)反而是(shi)管理(li)(li)太多；不(bu)是(shi)體系(xi)建(jian)設不(bu)足，而是(shi)系(xi)統能力不(bu)足；不(bu)是(shi)員工執行力不(bu)行，而是(shi)管理(li)(li)指令太多無(wu)法執行。這些問(wen)題(ti)的(de)存在都是(shi)源于一(yi)個根本的(de)原(yuan)因：企業的(de)管理(li)(li)太復(fu)(fu)(fu)雜，組織層(ceng)級復(fu)(fu)(fu)雜、薪酬體系(xi)復(fu)(fu)(fu)雜、考(kao)核復(fu)(fu)(fu)雜、分工復(fu)(fu)(fu)雜，甚至連企業文化都很(hen)復(fu)(fu)(fu)雜。在這樣一(yi)個復(fu)(fu)(fu)雜的(de)、權(quan)責不(bu)清晰的(de)管理(li)(li)狀態下(xia)，如何能夠提(ti)高效率(lv)來面對變化呢？
我(wo)自己一直希望企業能(neng)(neng)夠把(ba)管(guan)(guan)理(li)盡可能(neng)(neng)地簡單化，為此還專門寫了一本(ben)書(shu)《管(guan)(guan)理(li)的常識》，很多時(shi)候(hou)我(wo)們沒有發揮管(guan)(guan)理(li)的效能(neng)(neng)，是(shi)因(yin)為管(guan)(guan)理(li)者把(ba)管(guan)(guan)理(li)做得太復雜(za)，事實上并(bing)不需(xu)要這樣復雜(za)，只要圍繞著顧客需(xu)要的價(jia)值來進行運(yun)營和(he)管(guan)(guan)理(li)，就如德(de)魯克先生(sheng)所言：管(guan)(guan)理(li)就是(shi)兩件(jian)事，降低成(cheng)本(ben)、提高效率。
管(guan)(guan)理(li)并不(bu)需要像(xiang)很(hen)多管(guan)(guan)理(li)者做得(de)那樣轟轟烈烈。我曾(ceng)經有(you)幸到(dao)一家公(gong)司出任總裁，能(neng)夠吸(xi)引(yin)我到(dao)這家公(gong)司任職的動因(yin)(yin)是這家公(gong)司對于(yu)飼料(liao)行業生(sheng)產方(fang)式的認識(shi)，因(yin)(yin)為(wei)他(ta)們知道應該(gai)如何(he)為(wei)養殖戶生(sheng)產飼料(liao)。
六和公司(si)(si)就在行(xing)業一片迅猛發展、贏利(li)(li)(li)高(gao)漲的(de)時(shi)候，提出了“微(wei)利(li)(li)(li)”經(jing)營的(de)戰略(lve)原則(ze)，并強行(xing)推動，公司(si)(si)要(yao)求(qiu)所有的(de)飼料場(chang)月月檢討，人人督促。“微(wei)利(li)(li)(li)經(jing)營”戰略(lve)主(zhu)要(yao)體(ti)現在幫助養殖戶提升養殖效率的(de)同時(shi)降低飼料價(jia)格。剛剛開始(shi)的(de)時(shi)候，很多(duo)經(jing)理人不理解，為(wei)什么到(dao)手的(de)利(li)(li)(li)潤總公司(si)(si)硬是(shi)不讓賺，誰賺多(duo)了誰挨(ai)罵。濰坊分公司(si)(si)的(de)一位經(jing)理，原本是(shi)老(lao)板唐芝先生的(de)同學，因利(li)(li)(li)潤高(gao)了被(bei)痛訓一頓，心中想不開：“賺錢是(shi)商人的(de)本分，多(duo)了還(huan)有錯？”“經(jing)理人替股東把到(dao)手的(de)錢撿起來還(huan)有錯？”“為(wei)什么有錢不賺？”這位經(jing)理搖著頭流下(xia)了淚。
為了(le)(le)進(jin)一步(bu)表明微利(li)(li)經(jing)營的必要性(xing)和(he)(he)(he)緊迫性(xing)，董事長(chang)唐芝先(xian)生在經(jing)理(li)(li)人員大會上說：六和(he)(he)(he)公(gong)司五年(nian)前進(jin)了(le)(le)五大步(bu)，公(gong)司建了(le)(le)若干新廠，買了(le)(le)大車，但(dan)看(kan)看(kan)養(yang)殖戶(hu)的情況，追(zhui)隨六和(he)(he)(he)公(gong)司五年(nian)的忠實客(ke)戶(hu)，有多少因與六和(he)(he)(he)同舟共濟(ji)而發(fa)達的？養(yang)殖業(ye)(ye)(ye)環節(jie)是農(nong)民兄(xiong)弟在持盤(pan)，但(dan)行(xing)業(ye)(ye)(ye)利(li)(li)潤(run)多分布(bu)在了(le)(le)藥業(ye)(ye)(ye)、料(liao)業(ye)(ye)(ye)、食品業(ye)(ye)(ye)、育(yu)種(zhong)業(ye)(ye)(ye)，農(nong)民得到的太(tai)少了(le)(le)，長(chang)此以往(wang)，養(yang)殖環節(jie)將因孱弱(ruo)、無利(li)(li)而倒掉，而整(zheng)個(ge)行(xing)業(ye)(ye)(ye)也難(nan)以存活和(he)(he)(he)發(fa)展(zhan)。均衡(heng)價值鏈上的利(li)(li)潤(run)，微利(li)(li)經(jing)營的思路越來(lai)越清(qing)晰，越來(lai)越被經(jing)理(li)(li)人和(he)(he)(he)業(ye)(ye)(ye)內(nei)人們所認(ren)識。
因為六和(he)運用了“微利(li)”經(jing)營的(de)戰略，找到了最(zui)適(shi)合的(de)簡單(dan)的(de)生產方式，所以(yi)獲得了豐厚的(de)市場回報。
其一，十多(duo)年(nian)來，六和(he)公司的飼料產量從10多(duo)萬噸發展到(dao)了(le)現在的年(nian)產千萬噸，整個市場有了(le)巨大的發展；
其二，“微利”經(jing)營使六(liu)和(he)(he)公司苦練了內(nei)功(gong)，摒棄了高(gao)利潤下的浮(fu)躁，即使到了行業利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開始退(tui)出的時候，六(liu)和(he)(he)公司仍樂此不疲地大步(bu)向前；
其(qi)三也是最重要的，“微(wei)利”經營(ying)(ying)讓六(liu)和(he)人(ren)始(shi)終不忘企(qi)業(ye)(ye)植(zhi)根(gen)于養(yang)殖業(ye)(ye)，植(zhi)根(gen)于同行，植(zhi)根(gen)于農民百姓，善以做(zuo)人(ren)，實在做(zuo)事，企(qi)業(ye)(ye)和(he)養(yang)殖農民實際上是一本經營(ying)(ying)賬，消長(chang)與(yu)共。正如六(liu)和(he)創始(shi)人(ren)之一效成(cheng)先生所言：“價(jia)廉(lian)物美，千(qian)古商規。同樣的商品(pin)賣便(bian)宜(yi)一些，同樣的價(jia)格把品(pin)質做(zuo)好一點，經營(ying)(ying)再無難。”
簡化(hua)還來自于促進企業的(de)(de)合作(zuo)與(yu)信(xin)息(xi)交(jiao)流。面(mian)對這樣巨大的(de)(de)壓力(li)和挑(tiao)戰(zhan)，一個企業是無法獨立承受的(de)(de)，這需(xu)要企業能(neng)夠與(yu)其(qi)他企業達成(cheng)合作(zuo)和交(jiao)流，能(neng)夠把握住變化(hua)的(de)(de)信(xin)息(xi)，能(neng)夠借助于價(jia)值(zhi)鏈的(de)(de)力(li)量來獲得成(cheng)長的(de)(de)機會。因為企業間的(de)(de)合作(zuo)和信(xin)息(xi)交(jiao)流可以獲得最重(zhong)要的(de)(de)能(neng)力(li)：快(kuai)速的(de)(de)市場(chang)反(fan)應。
成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)快速反(fan)應是指(zhi)企(qi)業(ye)通過與利益共同體的(de)(de)(de)合(he)作，準確把握來(lai)自(zi)顧(gu)客的(de)(de)(de)所需(xu)價值，以(yi)低成(cheng)(cheng)(cheng)本高(gao)速度滿(man)足市場和顧(gu)客的(de)(de)(de)需(xu)求(qiu)。20世(shi)紀(ji)90年代戴爾是成(cheng)(cheng)(cheng)功(gong)快速反(fan)應的(de)(de)(de)代表：要(yao)讓分布在全(quan)球的(de)(de)(de)供貨(huo)商(shang)、生產基地，能夠實時分享信息、了(le)解(jie)彼此供需(xu)、適(shi)時相互支持。為了(le)在最(zui)短時間內完成(cheng)(cheng)(cheng)顧(gu)客訂制化要(yao)求(qiu)，就必須發揮材料(liao)管理的(de)(de)(de)最(zui)大效率。
同(tong)樣的(de)(de)(de)情(qing)形出現(xian)在今(jin)天的(de)(de)(de)蘋(pin)果公司，蘋(pin)果可以獲得如(ru)此巨大的(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)功(gong)，一(yi)方(fang)面源于自己對于產品和(he)顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)(de)理解，另一(yi)方(fang)面得益于合作的(de)(de)(de)伙伴，當數(shu)以萬計的(de)(de)(de)開發企業協同(tong)在蘋(pin)果的(de)(de)(de)平臺上，共(gong)(gong)同(tong)分享顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)(de)信息，共(gong)(gong)同(tong)滿足顧(gu)(gu)客(ke)的(de)(de)(de)需求，共(gong)(gong)同(tong)提(ti)供全新的(de)(de)(de)顧(gu)(gu)客(ke)體驗的(de)(de)(de)時(shi)候，蘋(pin)果也就成(cheng)(cheng)為(wei)這個巨變時(shi)代的(de)(de)(de)領導(dao)者。
而(er)最具示范作(zuo)用的(de)是(shi)沃爾(er)瑪(ma)公司，沃爾(er)瑪(ma)所形成的(de)競爭力來(lai)源于(yu)被其命名(ming)的(de)“高(gao)效(xiao)消費者(zhe)回(hui)應(ying)(ying)”，沃爾(er)瑪(ma)要(yao)求(qiu)(qiu)自(zi)己做到對于(yu)消費者(zhe)的(de)高(gao)效(xiao)回(hui)應(ying)(ying)，為(wei)此沃爾(er)瑪(ma)展開了一(yi)系列的(de)企(qi)業合作(zuo)和信(xin)息交流。沃爾(er)瑪(ma)關注每一(yi)天顧客消費的(de)需(xu)求(qiu)(qiu)，把(ba)這些(xie)信(xin)息分(fen)享到所有的(de)供(gong)應(ying)(ying)商中是(shi)其取得成功的(de)“快速反應(ying)(ying)”的(de)首要(yao)因素(su)。
沃爾瑪把顧(gu)客選(xuan)擇作為尤其重要的(de)事(shi)情(qing)對待：精(jing)心界定每一天的(de)顧(gu)客購買信息(xi)，更重要的(de)是把這些信息(xi)提供(gong)給供(gong)應鏈戰略的(de)客戶。沃爾瑪隨(sui)時和(he)供(gong)應商一起(qi)來滿足顧(gu)客的(de)需求，通過銷售信息(xi)與供(gong)應商的(de)直接聯系(xi)，使(shi)得所有(you)的(de)供(gong)應商與沃爾瑪一起(qi)高效地為顧(gu)客服務，從而獲(huo)得持續的(de)、強有(you)力的(de)競(jing)爭地位。
