早期的廠商關系很是簡單。經銷商對廠家的主要工作就是選貨與打款，廠家對經銷商的主要工作就是推銷與發貨。經銷商不會找廠家要什么增值服務，廠家也不會要求經銷商必須配合廠家如何如何，錢貨兩清，基本上屬于一種比較簡單的貿易關系。
后來，受一些臺灣企業的影響，廠家開始思考一個問題，市場究竟是誰的？按說廠家的主要職能就是負責生產和推廣品牌，經銷商則負責具體的區域銷售工作，各有分工。
可有些廠家覺得，這市場的管理權應該抓在自己手里，而不能簡單的把貨給經銷商，由經銷商來操控市場。于是，各種對付經銷商的手段紛紛“打蛇隨棍上”。
諸如所謂的市場精耕、渠道扁平化、拆分大經銷商、制定價格體系、嚴禁竄貨、設立駐地業務管理機構、回收市場活動的管理權等等，或在原本操作簡單的出廠價格體系里，加上各類進貨有獎、打款增值、階段促銷、年終返利等花樣——當然是羊毛出在羊身上。
同時，廠家也開始向經銷商明確年度銷售任務和遞增率，一些強勢廠家甚至還會強令經銷商必須完成固定的定期打款額。越來越多的廠家認為，市場的管理權必須要集中在廠家自己手里，經銷商只是一個銷售工具，盡管借用經銷商的資源，無論是不是階段性使用，只要經銷商不再適合廠家的發展，沒二話，換一個！
如何更多地賺經銷商的錢，更有效地忽悠經銷商，更強硬地管理經銷商，廠家在這方面的本事和創新可謂是與日俱增，變本加厲，再加上咨詢公司“著名”大師們的指點和親自助陣，更是如虎添翼。這樣的操作模式，早期的效果是直接而明顯的。
這些嘗到了甜頭的廠家自然要堅定不移地走下去。什么“真正為經銷商著想”、“了解經銷商的真實需求”、“有效的幫扶經銷商”、“真正意義上實現廠商共贏”，絕大多數不過是停留在“感口號”的階段。時至今日，仍然有廠家在找老師給經銷商上課時，還在把上課的目的定位在“洗腦”上。
市場究竟是誰的？不過，經銷商也不是吃素的。在廠家越來越變本加厲之后，他們的主體意識開始蘇醒。他們也在思考，市場的所有權究竟是誰的？當地市場的每一個分銷商，每一個終端，每一個團購客戶，都是我一點點建立起來的。
而你廠家的產品和品牌，在當地市場的認可度和銷售額，也是我經銷商耗費這么多年的精力和投入一點點做起來的。這是你廠家不能否認的。既然市場是我做起來的，市場的管理權當然應該在我手里，你廠家只要做好生產工作，保證品質，同時做好品牌宣傳工作就行了。市場怎么做，我比你清楚，把政策投入什么的都給我，讓我自己來運作，你廠家最好別在一邊指手劃腳。
現在的矛盾是：廠家想對市場有高度的掌控權，想把經銷商變成對自己高度忠誠的下屬，甚至是銷售工具；而經銷商想建立自己可以完全掌控的運營體系，將廠家的品牌和產品，渠道和客戶都整合進來，在自己的地盤上自由掌控。
廠家和經銷商都認為市場的管理權應該要在自己手里，于是，就掐起架來了。廠家抱怨經銷商意識落后，鼠目寸光，唯利是圖，沒有全局觀和戰略思維，對待廠家貪得無厭，對待市場小氣巴巴；經銷商則抱怨廠家不管實際情況，只知道拼命壓貨打款，還總是試圖架空自己，甚至直接開出新經銷商。其實雙方都沒有錯。
廠家想當行業老大，經銷商想當地頭蛇，雙方都想證明給對方看：我是對的，聽我的沒錯！風口浪尖之上，矛盾變得無法調和，雙方便在矛盾、猜疑和抱怨中勉強維持合作關系，步履艱難地向前走，白白耗費了大量的精力和資源。雙方的生意形態不一樣，利潤取向也不一樣。
廠家賺的是戰略型的利潤，強調發展，而經銷商賺的是戰術型的利潤，喜歡短平快。錢賺的都不一樣，經營形態能對接的上嗎？發展觀能一樣嗎？
現在，越來越多的經銷商開始認識到一個問題：單靠幾個暢銷產品，或是傍個大品牌，跟隨幾個大廠家，其實都不靠譜。畢竟，自己無法掌握主導權，凡事都只能唯廠家馬首是瞻，最多也只是跟隨，而且必然會跟得越來越累。能讓經銷商生存下去并獲得持續發展的因素，必須是能完全掌握在經銷商自己手里的東西。
