現在每個經銷商都想要獲得利潤，但是市場競爭是非常激烈的，如果想要盈利需要掌握盈利模式的。好的盈利模式能夠為企業帶來源源不斷的利潤。盈利模式本身有規律可循，經銷商可以根據自身情況，加以改造為我所用。經銷商要立于不敗之地，必須要目光遠大，主動改變，要抓住自己現階段和將來盈利模式。
第一模式：產品組合盈利
組合方式是根據客戶的需求進行相關產品的組合，從而提高自己的成套配送能力，使客戶得到“一站式服務”，增強對客戶的掌控力。通過合理的產品組合，增加新的利潤點，擺脫單純依靠上量盈利的弊端，以差異化的、靈活性的產品組合實現盈利、制勝。
1、互補產品，擠占渠道
利用不同品類的產品進行組合，彼此互補，相互拉動，以此擠占渠道，與終端建立良好關系。經銷商的產品組合幅度越寬，掌控渠道的能力就越強，擁有的資源也就越多。
某糖酒公司在產品組合上就合理地利用了“互補”的優勢。他們公司除了經營白酒之外，還選擇了葡萄酒、啤酒、各種飲料等產品。中低檔白酒和啤酒仍然以流通渠道為主，高檔白酒主走到當地的餐飲終端，部分葡萄酒產品和新引進的飲料是商超的主推品種。
由于公司產品在渠道上進行了“互補”，不但降低了物流成本，而且給下游商家提供了較齊全的貨源，滿足了下游商家多方面需求。從公司整體營銷資源考慮，在注重公司的產品組合基礎上，也能使產品資源得到整合和共享。
2、淡旺產品，有機組合
對于經銷商來說最怕的就是，旺季門庭若市，淡季門可羅雀，產品壓在倉庫。
在產品組合贏利時，絕對不能淡旺季產品搭配。一方面能夠保證總銷量在任何季節都比較穩定；另一方面也能保證現金流比較穩步周轉。
3、周期產品，合理配置
成熟期的產品一般收益較低，但是成長穩定，在市場上擁有較高的認知度，可以保證經銷商的永續穩健經營。這樣的產品通常是知名度較高的品牌，因此，有利于建設和維護一個覆蓋率比較高的市場網絡。
成長期的產品，大多是剛入市和新選擇的產品，無疑是很好的利潤來源。
成熟期產品與成長期產品的有效組合，不但可以平衡好風險與收益的關系，而且當成熟產品衰退時，成長期產品也就進入成熟期，形成產品成長梯隊，從而保證銷售狀況不會大起大落。這樣，在規避與防范風險的同時，還能充分追求利潤最大化和經營的穩定。
4、名牌產品，有效帶貨
名牌產品由于高知名度、美譽度，滿足消費者的虛榮心理，深受青睞，是吸引客戶的主要產品之一。
商家在產品組合上用品牌產品來樹立公司形象，然后，來帶動利潤空間較大的非品牌產品的銷量，達到名牌產品和非名品的優化組合。
5、產品匹配，良性周轉
在公司的經營過程中，利潤率是根據利潤額與產品周轉速度來決定的，市場上雖然不乏利潤空間較大的產品，但是也有可能是相對非常滯銷的產品。
在產品的組合上就要充分考慮產品的周轉速度，為了保證現金流，最好選擇周轉周期較短的產品，至少要讓各種產品的周轉周期處于均勻分布的狀態。
這樣才能使公司的現金流平穩，還能防止公司產品因現金流不足而陷入短期償債能力不足的被動局面。
第二模式：規模盈利
規模盈利模式主要依靠的是大進大出的產品分銷，經銷商通過規模降低經營成本，賺取大量的現金流。
在規模盈利模式下，經銷商將成本作為擴張的基礎，把價格作為主要的擴張武器，通過經銷產品的低價獲取市場份額、爭取下游客戶，實現“快速放量”。
現實市場中，那些大賣場相對于中小型商超的競爭，就是依靠規模贏利。他們把所有經營要素都與低成本相匹配，實現低價格高贏利，并不是指望價格越高，贏利越高。
其規模盈利的三大途徑：
1、占有率：擴大行銷區域和深度分銷，做細、做強、做大市場，才能確保地位。如：原來只做大流通批發渠道，現在投身夜場、酒店等渠道，不過一定要做拿手的那一塊，才能吃著碗里的，搶著鍋里的。
2、銷售量：增加產品線和渠道數量，銷售量越大，越有發言權；
3、銷售額：加大促銷力度，增加促銷手段，銷售額越大越有盈利的機會。
經銷商最擅長盈利辦法就是擴大生意規模，生意規模大了自然更賺錢了。規模上去后，管理必須跟上，否則規模越大利潤越低！
第三模式：渠道盈利
通過控制渠道和終端來贏利。依靠渠道優勢，形成別人無法攻破的壁壘，贏取利益！
經銷商可通過各種優惠手段、激勵等來建立、維持終渠道的忠誠。依靠經銷商對渠道進行制度化管理。
經銷商需要處理好和廠家的業務人員的關系，并架空廠家業務人員對渠道的實際影響力。
現實營銷中廠家是通過產品和傳播創造差異化的競爭優勢。而經銷商呢？只有通過“渠道”和“傳播”才能真正創造差異化的競爭優勢。
第四模式：多元化盈利
經營多元化，就是經銷商根據自身實力和能力進行跨行業、跨品類經營產品。
目前多元化盈利模式主要表現為兩種方式：
1、經銷商擴大自己經銷的產品品類：酒類經銷商也相應經銷飲料、餅干、方便面等。
2、跨行業：酒類經銷商涉足餐飲酒店，甚至房地產、零售賣場等。
第五模式：信譽盈利
經銷商的信譽度和美譽度是無形資產；信譽源于承諾和服務，表現為信用口碑和經營口碑。
信用口碑是指經銷商在某一市場，在長期經營過程中建立起來的資信狀況。一般來說，口碑良好的經銷商，主要表現為守信用，包括對廠家和下級分銷商，遵守合同、遵守市場游戲規則，具有良好的市場經營道德。
經營口碑是指經銷商的經營能力、配送能力、分銷和網絡在同行中具有較強的競爭力、領導力等。
第六模式：跟進盈利
與大行業或者大企業的共同利益，主動配合，將強大競爭對手轉化為依存伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標并使企業快速壯大。
故事：
在大海之中，鯊魚是一個十分兇狠的家伙，非常不好相處，許多魚類都是它們的攻擊目標，但有一種小魚卻能與鯊魚共游，鯊魚非但不吃它，相反倒為它供食，這種魚就是鮣（yin）魚。鮣魚的生存方式，就是依附于鯊魚，鯊魚到哪兒它就跟到哪兒。當鯊魚獵食時，它就跟著吃一些殘羹冷炙，同時，因為它還會為鯊魚驅除身體上的寄生蟲，所以鯊魚不但不反感它，反而十分感激它。因為有鯊魚的保護，所以鮣魚的處境十分安全，沒有魚類敢攻擊它，能夠攻擊它。這種生存方法和生存哲學，說起來讓人十分泄氣，但卻十分有效。
第七模式：包銷、訂制盈利
產品包銷是指經銷商就一款或幾款產品與廠家簽訂包銷協議，限定功能、質量、包裝、價格等。
雖然經銷商承擔更多的銷量風險，但經銷商憑借其對市場以及下游網絡的掌控完全可以消解這種風險，從而獲取更大的利潤。
國美、蘇寧、家樂福等大型低價銷售的經銷商和零售終端，其中包銷、訂制的產品也是他們主要利潤來源之一。
第八模式：服務盈利
經銷商的四個角色：物流（倉儲和配送）、融資、服務提供和信息溝通與反饋。
經銷商的傳統角色，是分銷鏈上四個節點的包攬，但今天經銷商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分銷鏈上的底氣，為了適應渠道形態的變化，部分經銷商開始在節點上收斂，通過將自己的資源優勢凝練在某一節點上實現自我的盈利的創新。
第九模式：商商結盟
1、優秀經銷商結盟股份制公司
隨著制造商深度分銷的深入，在這種“上壓下擠，眾叛親離”的形式下，一些經銷商早已是“四面楚歌”，為了防止被“四面合圍，聚攏殲擊”，部分經銷商在力爭為上游制造商提供全面的服務和分銷的同時，也開始與下游經銷商建立緊密的合作體，幫助他們建立自己的生意發展計劃。
2、渠道聯營體
如：某商貿在眾多的下游批發部中選擇最具有潛力的分銷商結成戰略聯盟。原來每個縣可能有十幾個下游客戶，某某商貿固化下來一兩家，簽定聯銷協議，建立戰略同盟。同時，商貿也把每個下游分銷商的終端客戶固化下來，每個分銷商只對固化下來的終端客戶負責。某某商貿對此固化下來的分銷成員提供細致、深入的專業服務，保證其穩定、長期的獲利。
第十模式：OEM盈利
憑借其對市場的精深理解以及強大的掌控力，通過OEM的方式，打造自有的品牌。這種方式一般存在于產品技術要求不高、利潤比較高的產品上。
比如，自己注冊商標，打自己的品牌。
優點：防竄貨、砸價等擾亂市場秩序行為出現，使產品利潤均在自己可控的范圍內，從而能夠更好地獲利。
缺點：但對經銷商來說，如果沒有強大的品牌支持以及成熟的網絡、操作手法，缺乏對OEM廠家的質量控制以及管理，貿然操作自有品牌很容易出現嚴重的質量問題。同時很可能給原本就不那么和睦的廠商關系蒙上一層陰影。
第十一模式：入股盈利
入股盈利即參股、控股或合伙人分紅。
陜西太白酒業集團就是采取這種方式廠商深度合作模式，區域市場大經銷商被吸引為公司的股東，甚至成為董事會成員，最終成為戰略聯盟關系。這樣就能夠博取廠家充分的信任。
對經銷商來說，就可以充分利用廠家的資源以及品牌，廠家也愿意給予經銷商充分的利潤空間與支持，最終在廠商的共同努力下，成功啟動和維護了區域市場，獲得雙贏的目的。經銷商的利潤與目標得到了充分的實現。
第十二模式：廠商結盟
與廠家結盟盈利模式組合成銷售公司
格力與其代理商采取的是合資成立銷售公司的戰略聯盟方式。從1993年開始，格力空調就開始與各地的大代理商聯合組建了股份制的銷售公司，將區域內的大代理商組織起來形成穩定的戰略聯盟。
現在美的也大批量展開廠商聯合成立銷售公司，與格力不同的是，經銷商出資，美的職業經理以及營銷人員，美的職業團隊可以入股加盟，共同發展。
美國的兩位學者柯林斯與波泣斯進行了一項研究，美國6000家經銷商，80%的經銷商在3～5年內倒閉，10%在5～15年內倒閉，只有3%左右的保持不敗。兩位學者選擇了18家成功的公司，深入到這些企業研究六年發現，這些企業之所以常盛不衰，最主要的原因是目光遠大，主動改變。所以，經銷商要立于不敗之地，必須要目光遠大，主動改變，要抓住自己現階段和將來盈利模式。
