現如今我們周圍有很多的經銷商，而且我們也知道現如今經銷商生意都非常的不好做，有很多的經銷商現在都面臨著轉型的情況。那么，經銷商如果遇到B端電商應該怎么做？
目前針對經銷商和終端小店的B端電商還沒有一個明確的做法，但各種口水仗已是遍地開打。很多經銷商老板是看的云里霧里：這里面哪些是未來之路？哪些又是騙子？
暫時先不管這個B端Ｃ端電商的路子最后是否能走通，就現在的市場環境而言，經銷商當前所要做的就是：別急于介入，冷靜下來換個角度來思考一下！
一、別輕信專家
Ｂ端電商現在更多只是概念，所謂落地也只是試運行，大家都在摸索，當前各種說法也只是理論上的。磨合期較短，各類問題還沒有暴露出來，現在有誰跳出來說自己是這方面的專家，肯定是扯淡。
二、買賣的本質
各種集中式、分布式電商，人家的本質是來做生意的，是來賺錢的，不是來幫助你，更不是來拯救你的。所以，無論說得多么有道理，或是多么危言聳聽，都是要賺你的錢，最起碼，經銷商能否有發展，那都是次要的，人家首要是確保自己能賺錢。
三、賠付的能力
經銷商與廠家打交道，還得看看這個廠家是否靠譜？墊付的費用能給報銷嗎？退換貨能找到人嗎？最起碼得要看看這個廠家的歷史、資金實力等等。可現在這些各種模式的電商平臺，都是剛剛成立的，最長的還不到一年，自己的系統都不成熟，人也不穩定，也沒有可以量化的資金實力保障，隨時都能散攤子。后期出了事，經銷商找誰去？也許有人說，公司是新的，可里面的專家教授都是知名的啊，別開玩笑了，專家到時候能賠你錢？現在更牛Ｂ的專家和明星都經常給騙子公司站臺。某種意義上來說，再知名的個人專家都不靠譜，還不如大點的公司靠譜。
這個也簡單，遇到各類Ｂ端電商平臺，就問人家幾個簡答問題：
１、你們公司哪年成立的？
２、注冊資金多少錢？當前銀行結余現金多少錢？
３、公司的正式員工編制多少人？其中專業技術團隊多少人？
４、辦公室面積有多大？
５、技術儲備有多少？應對的技術方案和解決方案有多少套？
四、誰在玩誰
除了屈指可數的幾家大電商背景的平臺外，其他新近冒出來的電商平臺基本上就是江湖班子：聽說這個風頭不錯、大企業帶頭干，有些經銷商頭腦簡單，就跟風，稍加忽悠、或講大道理、或嚇嚇他們。于是，幾個人一搭伙，就干起來了。
基本的宣傳模式就是大肆渲染，說經銷商很快就不行了，馬上就要死了，經銷商們惶恐，說那么辦啊？于是，專家就跳出來說，大家莫慌，聽我的，做Ｂ端電商，包你不死，還能把公司做大做強思密達~~~~。
沒錢怎么辦？簡單啊，一來宣稱背后有人，ＸＸＸ資本做投資，目前已經投入ＸＸＸＸ萬（怎么著也得是上千萬吧）；二來就是空手套白狼了，肯定是循序漸進的套用經銷商的資源。最后往往會成為這樣的情況：
Ｂ端電商平臺問經銷商：“哎，我有醋，你有餃子嗎？～～～～”
五、這些電商平臺在玩經銷商的什么
先記住一句話，人家是要賺錢的，不是來做善事的。也許有經銷商會說，我一分錢都不會給他，只是通過他們多一個銷售渠道而已嘛，反正我沒投入的。
其實，人家看中的，是經銷商手頭的客戶資源和數據，只要你一通過他們的平臺進行貿易往來，相關的終端信息和交易數據就到人家手上去了，等積累到一定數量的時候，你的下游銷售網絡已經就能被人家套走，經銷商等于是免費幫人家做了終端網絡建設，辛辛苦苦幫別人養孩子。這個時候，經銷商就得要面臨幾個問題了：
１、原來你獨自掌握的銷售網絡，現在被別人介入并掌握了；
２、你在終端客戶心目中的公司品牌，已經被人家的電商平臺品牌所取代了；
３、某種意義上來說，經銷商就已經失去了對終端客戶的獨立掌控權，人家電商平臺可以做直營，甚至把這套東西賣給廠家，賣給其他經銷商。最起碼，做做廣告總是可以的吧；
４、每個經銷商手頭至少幾百個終端客戶，幾百個幾千個經銷商的終端客戶資源就是幾十萬數百萬，人家電商平臺輕輕松松拿這個龐大終端網絡去換大錢了。當然了，人家B端電商平臺也許沒本事抽調走經銷商的所有終端資源，但每個經銷商給他們貢獻幾十個客戶，總量加起來也不少了；
５、當經銷商在B端電商的業務比重達到一定程度的時候，這個數據安全就是新的問題了，你能確保B端電商公司的員工在辭職不干的時候，不會提交一些數據出來給稅務機關？或者稅務機關找B端電商公司要的時候，他們敢不給嗎？
６、原來是經銷商直接面對終端，現在中間多了一個B端電商出來，經銷商自己想想看，誰最后才是被取代的對象？
７、總而言之，經銷商找這些B端電商平臺，基本上就是在挖坑，打算埋了自己~~；
六、經銷商做好自己的事情
萬丈高樓從地起，換個模式，增加一些合作伙伴，并不能從根本上解決經銷商自身存在的各種問題。個人建議，經銷商當前應把精力放在自己身上，放在基礎工作上，把以下這些工作先做做好：
１、客戶資源的重新清理、分類、建檔、重建直接客情，解決歷史遺留問題；
２、經銷商老板個人在當地的社會資源，進行分類定級，進行系統化管理維護；
３、產品結構從粗放型，開始逐漸轉向精確型，帶貨跑量的產品、創造利潤的產品、培養的產品、配貨的產品、得要明確結構，設定比例。別再又出現好賣的不賺錢，賺錢的不好賣；
４、基本公司內務的整頓，別急著搞出一堆規章制度出來，而是先從員工的生活工作環境開始入手，與員工父母開始建立關系，能確保至少每兩個月能員工分別坐下來單獨聊一次。薪資考核也別急著朝令夕改，多聽取些員工的意見，確保工資發放及時就是謝天謝地了。
