現如今市場競爭那么激烈，很多的經銷商在與廠家合作的時候都非常的擔心，害怕會有什么不妥的地方。那么，我們就來看下，廠家滿足經銷商哪幾點才能放心的合作？
第一：幫助經銷商做市場戰略規劃
大多數經銷商由于學歷不高，沒有受過嚴格專業銷售培訓，再加上由于其生存方式的特點（經銷別人的產品，并有一定的經銷期限），往往很少或不知道對自己代理的品牌進行戰略規劃，所以在操作市場上，大多不考慮長期利益，只考慮眼前利益。如果按照這個思維去運作市場的話，對于品牌而言是致命的。當地整個市場是由多種渠道有機結合而成的，有對整個市場起決定性作用，但無利可圖的戰略渠道；有銷量大，但利潤很薄的主渠道，還有銷量不大，利潤很高的贏利渠道；要想把整個市場做起來，就必須做全分銷，全覆蓋。少做一個渠道，都不可能把整個市場運作起來，經銷商在選擇渠道時，肯定是哪個渠道賺錢就做哪個渠道，這樣市場操作肯定有問題。
所以，在選擇經銷商的同時，雙方要根據當地市場的市場容量，市場環境，當地目標消費者的消費習慣，興趣愛好，競爭狀況，廠家的營銷策略以及經銷商在當地所處的市場地位，實力，資源等情況作出詳細的市場調查，擬訂市場發展戰略規劃。待雙方達成共識后，才開始運作市場。關鍵是如何讓經銷商接受我們的戰略？經銷商也是非常明智的，只要我們能切中要害，分清利弊，對將來的市場發展趨勢有很好的預測，有其他市場成功的案例，并能說出如果經銷商不這樣做會給他帶來的損失時，經銷商是不可能不接受的。因為經銷商是想賺錢的，你指出一條能長期讓他賺錢的路，他難道不走嗎？經銷商認同這個戰略，經銷商才會成為與我們同舟共濟的戰略合作伙伴，才能保證廠家穩固的市場地位。
第二：全程助銷，后顧無憂，讓經銷商對廠家產生依賴
市場發展戰略制訂好以后，經銷商雖然接受了，但他內心還是有些半信半疑，不敢完全按此戰略進行，這時制造商需要跟進，與經銷商一起制定出基于以上發展戰略的市場拓展方案，并成立品牌運作小組，成員由制造商和經銷商的銷售人員共同組成，制造商的人員主導市場開拓，經銷商的人員進行市場維護，并要求經銷商做好物流及資金支持活動，同時制造商也應支持經銷商前期啟動市場所需的部分廣告費和終端費用。
在市場啟動期間，以制造商的名義運作市場比以經銷商名義運作效果要好得多，況且這樣有以下兩方面的好處。其一、讓經銷商深切感受到制造商的支持力度；其二、由于市場開拓是由制造商進行的，弱化經銷商在終端銷售商心目中的地位，讓終端銷售商始終認為他們是在和制造商直接合作，消弱了經銷商的控制力。于是，就讓經銷商對制造商有了很大的依賴。
第三：合理實現利潤有序分配
要想很好的控制經銷商，有一個原則——那就是不能讓經銷商太強大，經銷商太強大就會對制造商有威脅。另一個原則——就是讓經銷商成為專銷商，不允許經營競爭品牌。否則廠家要經銷商出局。在市場競爭中，是由強者來制定游戲規則，因為國美太強大，所以國內的家電制造商必須聽國美的話，所以給各級經銷商設計利潤空間，描繪經銷商的發展曲線是制造商的必修課。要讓各渠道成員都很能得到合理的利潤回報。
如何來設計呢？讓經銷商賺錢是不變的法則，但是決不能讓經銷商賺暴利，所以我們在設計時考慮經銷商的欲望逐年遞增的情況，設計經銷商每年利潤的增長幅度，設計一個“雞肋”讓經銷商覺得：不做，轉行吧——可惜。做一每年總有固定增長的收入。
第四：有針對性，有策略地對經銷商進行培訓
現在企業都在加強培訓，認為培訓可以提升員工素質，提高工作效率，我認為對經銷商的培訓可不能像公司內訓，要慎重。現在很多企業組織好經銷商的領導去參加EMBA教育，等他們畢業了，他也和你拜拜，因為他覺得自己很厲害，做你這個品牌的經銷商有點屈才，于是他們去辦廠創立自己的品牌，至于他們能不能成功，還很難下定論，但對我們制造商來說，至少是失敗的。
給經銷商培訓是必須的，否則經銷商不了解制造商的發展思路，雙方形成不了共識是沒法運作市場。但是我們給經銷商培訓，一定基于公司的發展戰略，公司的企業文化，公司的價值觀等有利于公司控制的培訓，而不是盲目的提升經銷商的發展理念，這樣是不利于經銷商和公司均衡發展，記住，制造商的發展速度一定要超過經銷商的發展速度，制造商對市場的洞察力以及發展理念一定要領先于經銷商。
第五：不斷對經銷商進行思想灌注
我們向來憎恨傳銷——這種違法行為。但卻暗暗贊嘆他們的成功“洗腦”的方式，應該經常讓我們的業務員去給經銷商“洗腦”。為此，需要給經銷商塑造出一個美好的愿景，讓他們知道，當他們做好我們品牌后會得到什么樣的好處。實踐證明，效果是非常明顯。那些口才好，說服能力強的業務員所管轄客戶的忠誠度，明顯強于那些口才稍差，說服能力弱的業務員所管轄客戶的忠誠度。
所以，制造商不斷給經銷商進行思想灌注的工作猶為重要。
第六：幫助經銷商提高日常管理工作能力
中小企業對應的經銷商大多是公司的規模相對較小、流程和管理都不規范。制造商要引導他們建立各種規章制度，完善內部運營流程，提高管理水平，幫助經銷商培養人才，制造商的中高管理人員不定期到經銷商處巡察市場，做現場示范管理等，只有這樣，雙方才能合作的更加緊密，團結。
第七：制定規范的市場管理制度，并嚴格把關
經銷商是制造商的合作伙伴，不是制造商的下屬。經銷商們只考慮自身如何能夠賺錢，所以他們不但不會維護制造商的市場管理制度，反而還不斷研究制造商的策略，去尋找有沒有漏洞可鉆。這對制造商來說是一種考驗，要想管理好市場，沒有嚴密規范的市場管理制度是不行的。
青島雙星集團福州代理商市場做的不錯，每年銷售額位列代理商前五名，隨著銷量增加，經銷商的野心欲望也在急劇膨脹，沖貸、竄貨，耍政策、違規事件此起彼伏，鑒于該經銷商在當地實力雄厚，青島雙星集團不敢處理，該經銷商變本加厲，在豐厚利潤的驅使下，該經銷商竟在一夜之間把自己旗下雙星專賣店換成自營品牌專賣店。
可見制造商光有制度，不能嚴格的執行也是不行的，客戶有時違規，對公司來說是一種試探，看公司的態度，假如公司原則性很強，立即予以懲罰，客戶下次就不敢了。假如公司管控部嚴，下次他就會變本加厲，到那時公司在想去管已是來不及了。
第八：適當把握品牌經銷的期限和區域
有三種經銷商嚴重的制約公司的發展，一種是區域過大的經銷商，他雖然把握很大的市場，卻根本沒有能力將整個市場操縱起來，有很多市場都是空白，但是中心城市運作較好，讓制造商很難做出配合，動他——中心城市可能也不保，不動他——還有大片的市場沒做。另一種是經銷商的合同期限過長，有的必須要做出調整和淘汰，但由于合同沒到期，做出調整對于經銷商來說損失太大。第三種是制造商在市場開拓期間給經銷商有鋪底或月初發貨月底結款的經銷商，或在當地有實力的經銷商但嚴重違紀的經銷商，這種問題經銷商若終止合同對公司造成較大的經濟損失，但若繼續合作，此類經銷商市場又做不起來或給公司造成的負面影響會越來越大。
第九：制造商要不斷提升品牌價值
最終，經銷商是否有一想和制造商合作，是看經銷商經銷你這個品牌能否讓他賺錢？你的品牌是不是能得到消費者認可？消費者購買你產品的理由是什么？你的品牌價值是不是本行業處于前列？你的品牌是否有鮮明的個性？你公司將來的發展前景是怎樣的？
為什么可口可樂、寶潔、華潤（啤酒）對經銷商的要求這么“牛”就是因為這些知名一線品牌能夠很好的回答上面的問題，所以，經銷商愿意聽制造商的話，實際是看在錢的份上，因為你能幫助他賺錢，所以他就聽你的話，當你不能讓經銷商賺到錢，他立馬跟你終止合作，所以，作為制造商，應該把提升自身的品牌價值和品牌知名度、美譽度、忠誠度作為重點工作，只有這樣才能不斷的提高經銷商的合作欲望。
