每個企業的(de)老(lao)板(ban)都會對銷(xiao)(xiao)售(shou)員做一次(ci)績(ji)效(xiao)考核，在績(ji)效(xiao)考核進行的(de)過程中(zhong)，必不(bu)可少地會遇到(dao)分配銷(xiao)(xiao)售(shou)指標(biao)(biao)的(de)問題。那(nei)么銷(xiao)(xiao)售(shou)指標(biao)(biao)應該怎么樣合理分配?這(zhe)是(shi)一個非常重要的(de)問題。
銷(xiao)(xiao)售指(zhi)標(biao)(biao)就是(shi)指(zhi)銷(xiao)(xiao)售企(qi)業根(gen)據調查、預測和可能帶來(lai)的(de)心(xin)理效應等(deng)為企(qi)業部門、產品(pin)大類和銷(xiao)(xiao)售人員確定的(de)銷(xiao)(xiao)售目標(biao)(biao)。它是(shi)實現(xian)公(gong)司(si)總銷(xiao)(xiao)售目標(biao)(biao)的(de)必需途徑，也是(shi)激勵員工、進行(xing)目標(biao)(biao)管理的(de)一(yi)種(zhong)有(you)效手(shou)段。
我曾經為廣東一家(jia)中型(xing)銷(xiao)售(shou)企(qi)業服務過很長時間，老板(ban)人很好，企(qi)業做得也不錯(cuo)。2011年的時候，聽他描述完(wan)企(qi)業現(xian)狀后，在為企(qi)業盈利(li)增長高興之余，我也有了那么一點隱憂，并(bing)且向(xiang)他表示了我的這(zhe)種擔心——鞭打快牛。
什么意(yi)思呢?這家(jia)企業一共(gong)有(you)三個銷售(shou)(shou)部(bu)(bu)門(men)，銷售(shou)(shou)一部(bu)(bu)經(jing)理能力出眾(zhong)，帶著(zhu)下(xia)屬左沖右突，每年(nian)都能打下(xia)半壁(bi)江(jiang)山(shan)。能者多勞，這是我們中國人(ren)(ren)根深蒂(di)固(gu)的(de)想法，這樣的(de)人(ren)(ren)辦起事(shi)來(lai)(lai)也的(de)確讓人(ren)(ren)省心(xin)、放心(xin)，并且你永(yong)遠不(bu)知道他(ta)(ta)的(de)極限在哪里，每次他(ta)(ta)都能給你帶來(lai)(lai)意(yi)外的(de)驚喜。這些因(yin)素也就導致(zhi)了一個結果，所有(you)拿不(bu)下(xia)的(de)山(shan)頭都派他(ta)(ta)去，每次分(fen)配銷售(shou)(shou)指(zhi)標(biao)的(de)時(shi)(shi)候，他(ta)(ta)必須分(fen)到一半以(yi)上。而(er)他(ta)(ta)們的(de)制度(du)(du)是超(chao)額完成(cheng)重獎、完不(bu)成(cheng)扣錢。這樣本來(lai)(lai)能力有(you)限的(de)二、三部(bu)(bu)經(jing)理則很(hen)容易因(yin)為銷售(shou)(shou)指(zhi)標(biao)少(shao)達成(cheng)目標(biao)，從而(er)拿到年(nian)度(du)(du)獎金，而(er)這個精明(ming)能干的(de)一部(bu)(bu)經(jing)理卻時(shi)(shi)常因(yin)為銷售(shou)(shou)指(zhi)標(biao)過高。拼盡全(quan)力依然難以(yi)達成(cheng)而(er)被扣了年(nian)度(du)(du)獎金。
當我(wo)把這個(ge)問題提出(chu)以后，老板深以為然。但(dan)當時的(de)情(qing)況就跟上了戰場的(de)戰車(che)一(yi)樣，想停下來(lai)不容易了。所以這個(ge)老板的(de)意思是(shi)等(deng)到年(nian)(nian)底再(zai)做出(chu)指標、獎懲、激勵方面的(de)調整(zheng)。但(dan)糟糕的(de)是(shi)，還沒等(deng)到年(nian)(nian)底，一(yi)件讓他(ta)始料(liao)不及的(de)事情(qing)便發生了——銷售一(yi)部(bu)經(jing)(jing)理辭職了。我(wo)曾經(jing)(jing)看過(guo)這個(ge)經(jing)(jing)理的(de)辭職郵件，對我(wo)觸動很大(da)。為說明問題，給(gei)銷售企業老板以警示(shi)，現摘錄部(bu)分辭職原因(yin)：
“首先(xian)，就是覺得不公平，三個部門三個市場說到底大同小異，但是總(zong)指(zhi)標我(wo)們一(yi)個部門要占到一(yi)半還多。當(dang)我(wo)下面的員工(gong)問我(wo)憑(ping)什(shen)么我(wo)們的任務(wu)額總(zong)是最多?憑(ping)什(shen)么我(wo)們累死(si)累活卻跟他們掙的一(yi)樣多的時候，我(wo)不知(zhi)道(dao)該怎(zen)么回(hui)答。
“其次(ci)，從我(wo)(wo)個(ge)人角(jiao)度(du)來說，同樣的(de)市場，我(wo)(wo)完成(cheng)一半還多，但公司(si)的(de)績效考核機制卻并沒有讓我(wo)(wo)看到我(wo)(wo)的(de)這部分(fen)額外(wai)價值(zhi)，舉個(ge)例子，我(wo)(wo)完成(cheng)了47，他們完成(cheng)了27，但就因為我(wo)(wo)的(de)指標是(shi)(shi)50，他們的(de)指標是(shi)(shi)25，所以我(wo)(wo)被扣(kou)錢，他們拿獎(jiang)金，這讓我(wo)(wo)難(nan)以接受(shou)。”
這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)經理(li)的(de)(de)離去，給(gei)這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)老板帶(dai)來了非常大的(de)(de)麻(ma)煩，也給(gei)企業帶(dai)來了很大的(de)(de)損失(shi)。我在(zai)(zai)(zai)這(zhe)(zhe)(zhe)里說這(zhe)(zhe)(zhe)件事(shi)情(qing)其實(shi)就(jiu)是想告訴大家合理(li)分(fen)配銷售份(fen)額的(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)性。這(zhe)(zhe)(zhe)個(ge)事(shi)情(qing)必(bi)須慎(shen)重(zhong)(zhong)再慎(shen)重(zhong)(zhong)，在(zai)(zai)(zai)培(pei)訓中我發現，一面(mian)挖掘(jue)培(pei)養“快牛”，一面(mian)又在(zai)(zai)(zai)無意地傷害著“快牛”的(de)(de)事(shi)情(qing)，在(zai)(zai)(zai)很多企業都時有(you)發生(sheng)，特(te)別是涉及到(dao)分(fen)配銷售份(fen)額的(de)(de)時候，這(zhe)(zhe)(zhe)種情(qing)況(kuang)尤其明顯。
那么，銷售企業應該如何合理分配銷售份額呢?
1.根據時間分配
根據(ju)時間分配就是(shi)指(zhi)將(jiang)總銷售額按季度(du)或者按月來(lai)進行分配的方法。有些企業銷售的是(shi)季節性比(bi)較強(qiang)的產品(pin)，比(bi)如(ru)服裝(zhuang)、水果等(deng)，這個時候就比(bi)較適用這種指(zhi)標分配方法。
2.根(gen)據團隊單位分配
根(gen)據(ju)團(tuan)隊(dui)單位分(fen)配(pei)是(shi)指將銷售總指標按比例分(fen)配(pei)給團(tuan)隊(dui)的(de)方(fang)法。這(zhe)種方(fang)式比較(jiao)適合大(da)中(zhong)型企(qi)業(ye)，這(zhe)些(xie)企(qi)業(ye)或者有(you)分(fen)公(gong)司(si)或者下設部門，這(zhe)樣分(fen)配(pei)不僅有(you)利于(yu)團(tuan)隊(dui)的(de)團(tuan)結，而且也更能發揮團(tuan)隊(dui)管理者的(de)積極性。但需要注意的(de)是(shi)公(gong)平性，避(bi)免出現案例中(zhong)暴露的(de)問題。
3.根據地區分配
根據地(di)(di)(di)區(qu)分配是指(zhi)根據分公司(si)或者具體銷(xiao)售(shou)人員所(suo)負責地(di)(di)(di)區(qu)的大小、經濟狀況與消費(fei)購買力分配銷(xiao)售(shou)指(zhi)標的方法。如北京、上海、廣(guang)州等(deng)城市(shi)銷(xiao)售(shou)水平相對較高，而中(zhong)西部(bu)地(di)(di)(di)區(qu)則相對較低，所(suo)以，在分配銷(xiao)售(shou)配額時一定要(yao)做(zuo)好這方面的考(kao)慮。
4.根據產品分配
根據產(chan)品分配即是擁有多個品牌或者(zhe)多個產(chan)品線的企業按照品牌和產(chan)品特性(xing)來(lai)分配銷售指標的方法。
5.根據客戶資源分配
根(gen)據客戶資(zi)源(yuan)分(fen)配(pei)是指企業根(gen)據銷售(shou)(shou)團隊或人(ren)員(yuan)面對(dui)的客戶數量和特(te)性分(fen)配(pei)銷售(shou)(shou)指標的方法。這種(zhong)分(fen)配(pei)方式主要適(shi)用(yong)于那種(zhong)以中間商(shang)渠道為主的銷售(shou)(shou)企業，以便銷售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)能夠針對(dui)具體的一些中間商(shang)客戶進行(xing)銷售(shou)(shou)管(guan)理。
6.根據銷售人員分配
這種(zhong)方式比較(jiao)適合中(zhong)小企業(ye)。具體(ti)來說(shuo)，根據(ju)銷售人員進行分(fen)配就(jiu)是根據(ju)銷售人員的(de)能力(li)強(qiang)弱(ruo)、發展潛力(li)來分(fen)配指標。使用這種(zhong)分(fen)配方式的(de)注(zhu)意事(shi)項和根據(ju)團隊(dui)進行分(fen)配一樣，一定(ding)要(yao)注(zhu)意公平性。
合理分(fen)(fen)配銷售指標是整個(ge)銷售管理及績效考(kao)核中非常關鍵的(de)一個(ge)環節，分(fen)(fen)配得好，不(bu)僅能最(zui)大(da)限(xian)度(du)地(di)完成銷售指標、創造效益，更能激發員工工作的(de)積極(ji)性和(he)上進(jin)心；反之，則(ze)容易(yi)造成銷售人員的(de)怠慢或者抱怨，最(zui)終影(ying)響企業(ye)的(de)發展。所以(yi)，老板一定要(yao)在這(zhe)個(ge)環節綜合考(kao)慮以(yi)上幾種分(fen)(fen)配方式，綜合利用，以(yi)求(qiu)達到真(zhen)正公平合理、促進(jin)銷售的(de)目的(de)。
