經銷商零售業面臨這么多的問題，如果不盡快的解決，很有可能會導致超市運營成本節節攀升，盈利能力急劇下滑，這樣的話很多費用勢必轉嫁到供應商頭上，而作為供應商，整體銷量可能沒有太大的下滑，但如何面對費用增高、單店產出降低、服務成本增加等問題？那么經銷商怎么解決零售業面臨的問題？
第一招：換合同合作抬頭降低費用
一般超市的合同扣點是按合作期限逐年遞增的，也就是說，合作初期，給供應商簽訂的合同扣點相對較低。基于此，供應商可以采取以下策略：1.重新注冊一個公司，在超市另行開戶合作。2.把新引進的品牌放在新戶頭上先行操作。3.如果轉場費用不高，可以直接將原有戶頭條形碼轉至新戶頭操作。4.轉場費用過高，可以尋求廠家支持，分攤轉場費用。這樣，有了新戶頭，就是一個新供應商，合同扣點可以從低點開始簽訂，恢復到初期的合同扣點，可以暫緩幾年供應商毛利空間降低的壓力。
第二招：特殊條件換取綠色通道和資源
一般的超市，都有一些針對特殊商品、臨時條碼、特殊價格、特殊政策、季節性、競爭性采購的綠色通道，比如，費用低、無扣點、賬期短等。供應商可以和采購進行信息的溝通，了解需求，尋找此類商品或通過與廠家溝通，定制此類商品，以臨時碼等形式進入超市銷售，爭取終端陳列免費資源、拉高客單量，加快資金周轉，拉低費用率，以實現整體凈利潤的增加。與此同時，還可以加強與超市的合作緊密程度，減少超市在可有可無費用上的盤剝。
第三招：調整產品結構；做好單品管理
一個超市系統的成功與否，關鍵還在于終端產品的選擇，選擇適合的單品，形成合理的產品結構，基本成功了一半。在做產品結構調整時，要充分考慮下列幾點：
1.關注單品的自然銷量表現，重點扶植大單品
從自然銷售好的產品中，選出更具潛力單品，集中資源，做出大單品。有了大單品就會有競爭力，就會引起終端的注意，因為銷量對采購和門店來說是最重要的考核指標，其勢必會提供更為優勢、廉價的資源；與此同時，在一個區域、一個系統，單品做大了，也會引起廠家的關注，同樣會得到廠家各方面的支持、投入。作為自身而言，單品做大了，門店配送客單量也會增大，勢必降低門店直配的物流成本。
2.單品與同類競爭型單品的差異表現
差異化才會吸引消費者的眼球，差異化才可以提升產品的價格。因此，在商品極度豐富的終端，想要跳出來，還是要與同類競品有所區隔，這種差異可以是在包裝上、價格上，也可以是在品牌在所在區域影響力、同類競爭單品數量上等。
3.對于以便利連鎖為主的系統，要充分考慮產品的包裝率的適應度
很多終端以便利連鎖為主要經營模式，門店的面積都不大，不論是終端陳列位置還是門店的倉儲能力都很有限，況且門店的貨物周轉周期比起大賣場要慢得多，因此，一些大包裝率的產品往往不受門店人員待見，來了貨不能全部擺上貨架，而倉庫又沒有足夠的存放位置，從而導致有些貨物要么沒貨了門店人員也不愿意給總倉下單，要么就是導致一批貨來后，動銷慢，導致產品日期過長、甚至滯銷。所以，做此類系統時，要和廠家充分協調，多提供一些包裝率相對較小的產品，增加陳列產品的新鮮度，利于門店的返單率，不至于導致門店斷貨，促進產品的銷售。
4.注重單品的毛利空間
很多供應商都有這么一個理念，銷量好的產品毛利空間可以低很多，但筆者覺得這是老黃歷了。關注銷量，也要關注產品的毛利空間，既有銷量也有利潤，才是最好的結果。不是不能以低毛利沖量，而是應該選擇正常銷售時保證產品足夠的毛利空間，活動期間以相對較低的價格沖擊市場，提升銷售量。
5.砍掉資源浪費型單品
供應商花了很多進場費、條碼費將產品導入終端，當然不希望有一個單品死掉，但往往市場的表現總會良莠不齊，銷售較好的單品可能總是那20%，銷量慘不忍睹的還有20%。對于慘不忍睹的20%，很多供應商都是抱著這樣一個心態：賣不好也要占一個牌面。很多供應商即使花了很大的客情代價，去維護暫時不被淘汰的命運，但終因其不良表現，最終難逃死亡的命運。而這個過程，供應商的資源被白白的浪費掉，再加上超市的終端陳列資源就這么多，結果導致供應商錯過了很多新品上市的時機。而從超市的角度來說，一個供應商如果手里有太多被淘汰的產品在手里，也會引起采購的不滿，不會再愿意把手里的資源給到你，同時，也會給自己在超市系統評級中帶來負面影響。因此從上述幾點來看，供應商要敢拿自己開刀，把一些表現不佳又浪費資源的單品快速砍掉，為自己置換出更好的單品機會和降低服務成本。
第四招：注重單店推廣陳列
供應商的資源有限，想把所有的門店都管理好、照顧到是不現實的。倒不如把所有門店，依據門店人氣、銷量、區域位置進行分類分級，將資源集中向優質終端店投放。通過單店的推廣、集中陳列、特殊陳列、試吃試用、導購，廣告宣傳等措施，提升單品產出、提高新品推廣的成功率，同時也博得門店的青睞，爭取更多的資源和合作的緊密程度。
第五招：整合企業資源，調整與廠家合作模式
每一個供應商不管自身的實力多強，想要健康快速的發展，都離不開廠家的支持。經營好的時期如此，經營遇到困境時，多向上游廠家尋求資源，多與廠家各級人員互動，及時將市場信息傳遞給廠家，讓廠家支持你。同時，可以考慮和廠家在合作模式上尋求變化，供應商可以從解決終端的經營風險因素、現金流和終端推廣人員投入上等角度去思考，找到適合自身的模式。
第六招：注重傳統渠道，增加新渠道
大部分做商超的供應商都有一個渠道短板，就是不太重視傳統渠道，或者壓根兒沒做傳統渠道，基本上是一條腿走路。因此，在商超增長遇到瓶頸、且大環境不好的前提下，盡管利潤低一些，流通傳統渠道還是有自身的優勢。比如，產品周轉快、資金回籠快、活動期預收二級商貨款、渠道下沉直控一些流通渠道客戶、處理大日期貨物等。此外，供應商自身的市場布局和市場把控也是有優勢的，比如對價格體系的把控度、抵制外圍竄貨、新品同步推廣等。
所以，供應商有必要依據自身產品特性，涉足新的渠道，比如監獄、高校、交通等特通渠道，也可以是工業用戶（比如快餐連鎖原輔料）、廠礦企業內部供應等。
第七招：依據產品類型，適度做電子商務
互聯網時代來臨電商崛起，我們作為供應商不可以置身事外，要選擇適合做的產品適度觸“電”。但做電商產品是有其特殊性的，不是說拿個線下產品就可以在線上銷售的，可以向廠家提出產品設計要求，定制一些適合電子商務平臺適合的產品和包裝類型，避免在線下和經銷商有價格沖突。筆者有必要提醒，對于大部分從事電商的企業、運營商、普通店主而言，電子商務是個美麗的神話，不是誰都可以輕易從中獲得成功的，這需要大量的投入并且要拿時間換空間，就目前從事相關業務的，盈利的恐怕不超過20%。因此，供應商萬不可一頭扎進電子商務中，要審時度勢、謹小慎微。
放大招：最終做好由供應商向物流服務商的轉變
趨勢不可阻擋，商業模式的變化不可違，不論是物美采取招標方式淘汰中小供應商、選擇直接與廠家合作，還是沃爾瑪采購模式的變化、減少二三線供應商也好，都是商業內外部環境發生變化、行業競爭的結果導致裂變，因此，沒有哪一家供應商能在這次洪流中置身事外，要么慘死，無情的被淘汰，要么選擇變化，跟得上不可逆轉的潮流，轉型是必然，必須有足夠的心理準備和勇氣去面對。如果不做自有品牌，我們的供應商現在和未來將向物流服務商轉變，服務費、倉儲費、物流費用、傭金等將是未來供應商的主要利潤來源，是大勢所趨。
能否華麗轉身，就要看供應商們以一種什么樣的戰略高度和思路去看待大環境的變化和自身未來的定位和發展目標
