初建型團隊，就是從無到有全新組建起來的隊伍，市場、項目剛剛啟動，或舊的團隊出現大波動或整體流失的情況下，企業管理者就需要面對這樣一支“初建型”團隊。由于初建型團隊往往通過短時間的集中招聘組建，人員背景不一，工作能力還有待考察，最關鍵的，團隊人員的心態往往尚不穩定，忠誠度和凝聚力較低，嚴格意義上甚至還稱不上一支“團隊”.管理這樣一支隊伍，對于企業和管理者來說，無疑是一大挑戰。這里就由田大超談初建團隊的管理技巧。
一、愿景掌控，細節打動。
管理初建型團隊的首要一點，是如何管住人員的“心”,團隊初建，成員往往來自四面八方，懷著不同的動機和目標，在企業考察團隊的同時，每個人也都在觀察和體驗企業。站在員工的角度，選擇一個企業的出發點無非是獲得基礎的生存保障，并且渴望一個好的工作環境，進而成為個人發展的廣闊平臺。所以團隊的初建時期，同時也是勞資雙方的一個磨合期，僅僅靠制度、靠約束是難以真正收攏人心的，企業要想確保團隊的穩定和快速融入，就必須從團隊成員的需求角度加以滿足。
除了最基本的薪水保證外，企業有必要給每個員工構劃一個值得期待的愿景，畢竟真正的人才，看中的不僅僅是眼前的生存問題，他們更渴望與企業一道成長、一同發展，他們更需要的是一個寬廣的平臺，或者說是一個值得為之付出的未來。愿景的力量是巨大的，能夠超越一切有形、從內心深處激發人的潛能，一支擁有信仰的團隊是無敵的。愿景的樹立，不是靠幾句口號，更不是靠管理者夸夸其談的煽動，而是要告訴每一個員工，我們的企業要往哪里走、要怎么走、現在走到了哪里，甚至我們的困難和劣勢是什么，要讓員工看到我們已經有了一個明確的計劃，正在腳踏實地的行動，更要讓團隊看到企業家的決心和魄力。
愿景的樹立，能夠讓團隊的方向感更加明確，能夠樹立信心。除此之外，在員工初到企業時，還應注意各種細節，在員工還缺乏基本的歸屬感的情況下，細節往往直接影響他們對于公司的感受。細節是企業管理水平、組織文化的直觀體現，從管理層的一言一行到每個基層員工的行為方式，從財務管理到食堂宿舍，一個細節往往能獲得顧客和員工的好感，一個細節也足以降低顧客和員工對企業的信任度，對于剛剛加入公司的新人來講，細節的管理尤為重要。
二、抓住骨干，上行下效。
我們說初建型的團隊往往稱其不了“團隊”,因為缺少積淀，缺少凝聚，缺少團隊文化。作為管理者來說，為了能使團隊成員的目標和企業目標真正達成一致，為了使每個人盡快進入角色，單依靠若干制度是很難奏效的，而是要通過潛移默化的灌輸，給團隊注入一種精神、一種行為習慣。
通俗的說，團隊文化就是“老員工”文化，或者說是模仿文化，一級看一級，一級模仿一級。對于沒有老員工的初建型團隊來說，管理者--尤其是核心管理者--就應當身體力行，用自己的行動告訴員工，企業的行事風格是什么樣的。《亮劍》里說，一支部隊的戰斗意志是由它的首任軍事長官留存下來的，企業管理也是如此，老總的作風，老總的性格，甚至老總的個人喜好，都會影響到團隊人員的日常舉動。所以，初建型團隊雖然缺少積淀，但同時也更利于管理者按照希望的方向去加以打造。
除了最高管理者的身體力行外，抓住團隊骨干成員也是管理初建型團隊的一大要點，任何一個組織里面都存在著若干影響力、輻射力強的骨干力量，他們往往是構成團隊的基石。二戰期間，前蘇聯能夠在極短的時間內迅速集結兵力，源源不斷的輸往前線，其中一個秘訣就在于軍隊的編制，據說蘇軍的每一個團、營等戰斗單位，都采取雙長官制（大致是這個意思），戰時部隊開赴前線，就留下一半的長官在后方迅速組建新隊伍，有了這些骨干后備軍官力量，招錄的新兵也能盡快被傳授作戰經驗，很快成長為一支具備作戰能力的隊伍。這個例子正好說明了骨干力量對于一直團隊的意義，對企業來講，這些骨干團隊成員往往就是公司的中層，起承上啟下的紐帶作用，一方面要領會高層的意圖和目標，一方面要組織調動基層人員去不折不扣的執行。所以對于初建立的團隊來說，管理號中層就意味著抓住了團隊的框架，就能夠保持團隊的穩定和戰斗力。
