市場上，傳統企業比如說海爾，其憑借著獨特的“倒三角”理論，將企業發展成為遠近聞名的大企業。
傳統的企業組織結構，如同一個“正三角”:管理者在最高層，員工在最底層，就像一個金字塔。這種組織形式很穩定，但是缺少活力。員工根據領導的指令才能感知市場需求的變化，這顯然不能適應瞬息萬變的用戶需求。
海爾所探索的，就是把“正三角”變成“倒三角”.員工在最上面，直接面對用戶需求；領導在下面，提供資源和平臺，幫助員工去滿足用戶需求。通過近七年的探索，海爾集團成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。
從1984年創立至今，海爾的員工人數從不到1000人，發展到現在的近6萬人。著名管理大師彼得·德魯克說：組織的目的是讓平凡的人做出不平凡的事。海爾所探索的“倒三角”自主經營體組織結構，就是讓每一個海爾員工通過為客戶創造價值而體現自身的價值。海爾的探索已經獲得眾多國際商學院的關注，并得到高度的認可。美國沃頓商學院是這樣評價海爾探索的讓員工自主經營的管理模式，“這不是方法，是管理的顛覆”.
“倒三角”不穩定，靜態的“倒三角”立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓“倒三角”持續不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。經過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制構成了讓“倒三角”組織有效運轉的外驅力和內驅力。
第一，顧客驅動機制
這一機制是“倒三角”組織的外驅力。在海爾，企業由三類自主經營體組成。一級經營體處于市場一線，對于是否開發某項產品或服務擁有決策權。他們可以倒逼二級經營體，讓其提供資源和流程支持。同理，二級經營體也可以倒逼三級經營體。三級經營體不再“發號施令”,而是要保證不同經營體之間能有效協同，同時要注意大的趨勢，發現戰略性的機會。通過建立顧客驅動機制，海爾希望能夠實現“與顧客零距離”.
第二，契約機制
這一機制是“倒三角”組織內驅力的重要來源。在海爾，不同經營體之間互為客戶，每個經營體既服務于其他經營體，也享有其他經營體的服務。連接自主經營體之間的關系不是傳統意義上的上下級關系，而是契約關系。在契約關系中，“適者生存”是最高法則。一位員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創造價值。”通過建立契約機制，海爾希望能夠實現“內部協同零距離”.
第三，“人單酬”機制
這一機制和契約機制有機地協同起來，成為“倒三角”的內驅力。在海爾，每個自主經營體和個人都是價值創造過程中的一個節點，其存在的基礎是“單”,即目標。每個節點都需要明確自己的顧客，把顧客需求轉化成自己的“單”,然后根據“單”的完成情況獲得薪酬。此機制包含兩個關鍵的環節：第一個環節是預酬，即事先算贏。第二個環節是“關閉差距”,即關閉現狀與目標的差距。通過建立“人單酬”機制，海爾希望能夠實現“閉環優化”.
第四，“官兵互選”機制
“官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅動機制，這是“倒三角”內驅力的另一個重要來源。在海爾，領導者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優化，任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經營體長。經營體長被選出后，可以組建自己的團隊。如果經營體沒有實現預期目標，員工有權力讓體長“下課”.“去領導化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領導化”的重要手段。
