大家都知道股權激勵是一種通過獲得公司股權形式給予企業管理者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。企業為什么要進行股權激勵？一般來說有四個方面原因：一是公司為了能夠在上市之前符合要求，要進行股權改造，以便更符合上市公司的規則；二是股權激勵形式可以留住關鍵人才，公司也能吸引外部優秀人才；三是股權激勵能夠讓公司把共享成果的經營理念落實到制度上；四是能夠平衡員工的收入結構。具體來說，比如公司中有些收入機會比較多的員工，我們可以用股權激勵的形式來體現，這樣可以確保公司運營中的現金流有個良好的狀態。為什么呢？因為錢留在公司了，而給出去的是股，沒有支付出去的錢無形中就帶來了現金流的增加。
企業哪個時機適合做股權激勵？按照上市公司的要求，在上市之前要引進很多投資者和留住關鍵人才，這個時候對于上市公司來說，在上市之前制定，在上市之后實施，是個比較好的時機！另一方面，關于股權激勵在什么時機下進行比較好這是沒有標準答案的。但是可以從負面清單來表達，即什么時候不適合做股權激勵。可以歸納為以下列情況，則不適合做股權激勵：公司和團隊發展不穩定、人才儲備不足的時候；公司財務核算不清晰的時候；公司發展的戰略目標不明確的時候。上述三條只是張負面清單，告訴你什么情況下不宜做股權改造。每個公司面臨具體情況不同，大家還可以做更多思考與判斷。
我們前面提到股權激勵的重要目的之一是吸引和留住優秀人才，那么回到現實中，我們在具體操作的時候應該怎么考慮和權衡才能起到這個激勵作用呢？股權激勵其實難就難在應該授予誰？和授予多少？國人普遍表現不患寡而患不均。
一般來說，可代替性強的崗位，做股權激勵的意義就不大了；但關鍵崗位不僅要給股權，還要給他規劃好晉升路徑。所以我們要做ABCDEFG的人員分類（見圖一）。員工收入里有眼前的收入，也有未來被放大的收入，我們要引導員工將眼前的利益與未來利益結合，關鍵在溝通。有一次，我跟幾個企業家聊這個話題時，大家就誰應該享受公司股權激勵各抒己見。企業家A說：我認為公司的生產部和財務部這個雖然可替代性強，但是這兩個崗位較穩定，在公司也有群眾基礎，特別是財務，在公司越久越清晰，一旦這兩個崗位上的關鍵人物走了對公司和生產人員可能會有影響。所以我是不是應該給這兩類人股份？
企業家B與A看法不同，他說：像我們公司，技術和工藝崗位是比較難代替的，生產和管理反而容易替代。我們還是會針對掌握核心技術的關鍵崗位分股。
企業家C說：可能每個行業不一樣，比如像廠長一職，干得久了和團隊配合比較默契，走了也不行。
企業家D補充說：其實公司中出現一個不可替代的人，我們會用股權激勵的方式去栓住這個人，但對企業發展還是會有危險，能否有更好的方式留住人呢？
這時有人提醒說，股權分紅和薪酬激勵制度不一樣，有些崗位我們可以設計好的薪酬制度去平衡。這里我擔心會存在一個問題，就是分配不均的問題。企業家B顯得有些憂心忡忡。本來不做股權激勵還好，我擔心一做了反而有副作用：有些員工總認為老板偏心，會在利益糾葛上有爭紛；另一方面，在決策上，機制是很重要的民主集中制，但我比較關注員工的情感和心態上的變化，有些員工可能會因為有了股權而產生心態變化，免不了有小人得志的心態，敢和老板叫板，質疑項目投資的可行性等。讓我擔心股改后這些高管的心態走偏了，即使決策機制有，但是心態如果變了，情緒和語氣沖上來，持股者可能會在一些決策上和我叫板，這樣會浪費很大的時間成本和機會成本。
對于企業家來說，機會是稍縱即逝的，如果按照高管的沙盤推演，那公司早就倒閉了！所以企業創始人需要有股改后對決策的把握權，持股者他們可以擁有話語權，不能期望把決策權交給他們。從這個角度來看，企業家B的心思我們就不難理解。
參與討論的有些企業家認為，其實大部分股權還是集中在幾位創始人身上的，雖然分配之后股東較多，但并不是所有的股東都可以參與到決策中來，比如法律規定擁有34%股權是享有絕對控股權。我們會將所有股東組成股東大會，在股東大會中選舉股東代表組成董事會，并將經營權授予董事會，在公司經營層面由董事會做決策。而董事會的總裁，享有一票否決權，影響決策。經過這樣的授權，基本員工是沒有決策權只有知情權的。這就將股權和經營權剝離開來了，不然很難正規化！
為什么董事會只有一票否決權？有沒有一票肯定權呢？ 這時，企業家B很激動地反問大家。我需要一票肯定權！在一些經營的問題上，高管可能站的角度和層次沒那么高，機會一來沒有及時把握住就失去了！
也許他沒有想到的是，公司有章程也有公司法，可以將股東的權利和義務進行約定，制度也可以約定，只要雙方簽訂可以享有法律保護的合同。比如我們股東會也是在章程中約定出來的。一個人的決策風險是很大的，但這個要根據公司的發展進行約定。
另一個難題是，公司中誰能夠擁有經營利潤分紅呢？我給各位分享一個股權設計，叫遞進分紅式股權設計 。這種股權設計是一種受限股，只享受分紅權，沒有投票權。
在圖一中，我們把ABC類人員分別對應為資格老的、崗位重要的和績效好的。以這三個維度交叉畫圈，我們可以得到重疊的DEFG類人員，分別是：D資格老且崗位重要的、E資格老且績效好的、F崗位重要且績效好的人員；最后篩選出G類：資格老且崗位重要且績效好的核心人員。人員分類出來后，我們可以確定分紅股權（受限股）授予對象的資格以及授予點值。參考表格 ：
按照這個分類角色和分紅點值，我們就可以很清晰知道股權激勵應該授予誰和按什么比例授予了！
關于股權激勵怎么授予？怎么計算？一定有人會說，這樣計算公平嗎？其實公平是相對的，一定要有人參與進來，老板要有自己心中的排位，但也借助這個工具和第三方，以消除員工的疑慮。為什么有些收入高的人還要用股權激勵呢？是因為要防止叛軍叛將出現，這種人掌握公司的客戶資源，不僅要有清晰的股權描述還要有遠景描述！
在解決分配均勻問題上，我們可以套用這個分紅股權激勵計算方法。怎么計算？
舉個例子。比如我們把人員、崗位、激勵類別和點值具體化，如下表格：
上表中所有人股權比例總計39.1%，按這個比例，則股東分紅被稀釋。我們可以計算得股東分紅占比71.9%，股權激勵對象分紅為28.1%。股東分紅=100%divide;(100%＋39.1％)=71.9%；股權激勵對象分紅=39.1%divide;(100%＋39.1％) =28.1%。
到了第2年，若第2年引進產品總監(張三)及行政總監(李四)，假設張三=B=1.2，李四=B=1.2，則股東分紅股份稀釋后，股權=100%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=70.67%；產品總監張三股權分紅=1.2%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=0.85%；行政總監李四股權分紅=1.2%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=0.85%；原股權激勵對象總分紅=39.1%divide;（100%＋39.1%+1.2%+1.2%）=27.63%；
那通過這樣的分配激勵之后，我們會看到這樣的效果：
1.經理人更看重經營質量，真正做到管理效能的提高，而不是停留在管理效益上；
2.長期留人，適當的時候把職業經理人變成合伙人；
3.教育員工，為普通員工晉升到理想職位樹立了標桿。這也是我們企業非常期望看到的！
