經理人其實忽視了一個重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停，很少顧及對方的反應，也沒有和對方形成互動，自己說過癮了，溝通就結束了。
在這樣的背景下，經理對員工的輔導經常是告訴，告訴，告訴，他們認為他們的職責就是告訴員工該做什么，該怎么做，該使用什么工具，該出什么結果。他們幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執行，執行，執行。所以，慢慢地，員工不思考了，員工對問題視而不見了，員工對經理失去信賴了，經理的權威和影響力也就不見了。
步驟/方法
管理者經常忽略一個事實，員工是有自主意識和自主能力的知識型員工，很多事情，員工完全有能力自己決定思路和行動步驟，無須經理事無巨細地交代，更無需經理時刻監督在身旁。
在這樣的背景下，經理對員工的輔導經常是告訴，告訴，告訴，他們認為他們的職責就是告訴員工該做什么，該怎么做，該使用什么工具，該出什么結果。他們幾乎把所有思考的工作都自己做了，留給員工的只剩下執行，執行，執行。所以，慢慢地，員工不思考了，員工對問題視而不見了，員工對經理失去信賴了，經理的權威和影響力也就不見了。
有一些經理人，看到員工沒有嚴格地執行自己的想法，就一屁股坐在員工的座位上，親自做了起來，做完之后，還不忘告誡員工，“小王，這個事情就這么簡單，你看這么一調整，這個報告就好看多了，這樣做才是一個職業的做法，下次記住啊!”可憐的小王只能不住點頭，“領導說的對，下次注意，下次一定做好。”實際上，下次小王還是不能做好，為什么?因為經理只教給了員工具體的做法，而沒有告訴他為什么這樣做，這樣做的背后意味著什么，而且，經理親自把關鍵環節處理掉，小王沒有動手的機會，沒有動手就意味著失去一次體驗和感悟的機會，只是看，是沒有切身體會的，自我提升也就無從談起。
其實，經理人其實忽視了一個重要的理念，那就是，溝通傳遞的是想法，而非信息。很多人在溝通的時候喜歡只顧自顧自地說個不停，很少顧及對方的反應，也沒有和對方形成互動，自己說過癮了，溝通就結束了。這樣的溝通效果是很差的，經理經常會認為員工在聽。實際上，員工真的在聽嗎?員工可能想，“經理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名其妙地說了一堆東西，好無聊啊!”
員工是否在聽，經理是無法控制的。如果經理想知道員工是否在聽，唯一的做法就是問員工問題，問員工問題的目的是想得到自己要得到的答案，也就是說，經理不是要告訴員工做什么，而是要讓員工說出他們自己的想法，當員工的想法和經理出現偏差的時候，經理可以進行引導，啟發員工說出的想法和自己的想法一致，如果能夠做到這一點，溝通的效果就達到了。
這樣的溝通才是啟發員工思考的溝通，才是幫助員工樹立意識的溝通，一個人對自己沒有意識到的東西很少有主動思考和主動行動，當員工在經理的幫助下，意識到了某個事情該做，而且具體的行動步驟都是在經理的啟發下自己決定的時候，員工的責任感就樹立了，員工對目標和行動步驟有了自主權，這個時候，意識和責任這兩個輔導的關鍵詞都同時具備了，那么這個時候的行動的效果就不言而喻了。
管理是通過他人獲得成功的藝術。經理的任務不是告訴，更不是命令，而是與員工共同尋找答案。當經理通過提問，啟發員工思考的時候，當員工在經理的幫助下自己找到解決方案的時候，經理和員工的績效就得到了提升，在幫助員工成長的同時，經理也就成了最大的受益者。德魯克講過，當他的經理在問他問題的時候，他搞不清楚到底誰受益更多，因為教的同時也是學習的最佳時機。
通常，提問時為了得到信息。要解決自己遇到的問題或給他人提供意見或解決方案，都需要有足夠相關的信息。然而，如果作為一名經理人，問題的答案變得次要了。這些信息不是為經理所用，也不是必須有完整的回答。經理只需要知道員工自己得到了足夠的信息，員工給出的答案常常還給經理提供新的線索，繼續提出新問題，同時，也可以使經理監督員工，看其是否走在有價值的合理的道路上，是否與自己的打算及公司目標一致。所以，經理在與員工溝通的時候，非常重要的一個關鍵點是，如何啟發員工思考而不是直接給予員工答案。
管理當中，很多管理者都被經常被員工拋來的猴子所困擾，如何管理猴子是個難題。經常聽到一些經理說，“我身上背了很多猴子，我的下屬太沒有責任感了，執行力太差了，經常把猴子放到我的背上，我都煩死了”。盡管大家都在使用這個管理術語，都在談論責任這個話題，但是，到底什么是猴子，猴子是如何從員工的背上跳到經理的背上去的，恐怕很多人說不清楚，想不明白。
作為經理，你要做的是在關鍵時刻千萬要忍住，不要為了顯示你的優越而忽略了員工的自主權，當員工向你求助的時候，是最佳的輔導時間，最佳的做法是提出具體的問題，而不是給出完美的答案，通過提問題幫助員工思考，幫助員工樹立責任意識。
所以，經理和員工交談的時候，經理要注意“雙方交談的下一步”，把“交給我，我考慮考慮”這些話變成“你是怎么考慮的?”“你打算分成幾個步驟?”“你有什么困難?”這些問題，來啟發員工思考。有時候，員工在溝通之前沒有想清楚，在經理的啟發下，他們很快就會理清思路，找到答案。也有時候，員工自己有了成熟的思路，但是為了不承擔責任，自己不決策，找到經理，讓經理決策，這時候，經理不要被員工迷惑，還是要通過提問，讓員工說出答案，把決策權還給員工。
管理者的價值在于幫助員工成長，而達成這一目標的最好的途徑就是啟發員工思考，因此，管理者的價值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發的問題。
雖然這樣的做法很普遍，但是卻經常失效。因為，盡管管理者對著員工說了一大堆道理，從宏觀說到微觀，從市場說到內部管理，從國外說到國內，信息量很大，卻很少有信息進入員工的腦子。畢竟，溝通的最佳效果不是來自信息傳遞，而是來自于雙方的共振，當管理者的信息引起了員工思考并因此產生互動的時候，信息才是有效的，否則，一切都是白費。
那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡單，就是改變一下方式，少說多聽，通過提問的形式，啟發員工思考，讓員工說出答案。盡管一開始這樣做會比較痛苦，會遭遇員工的抵抗，甚至很長時間的沉默，即便這樣，你也不要放棄這個方向，因為，你的價值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案，如果一直是這樣，不但你會被累死，員工也會越來越感覺無聊，最后不得不選擇離職。
END
注意事項
其實，相比于給出答案(an)，提(ti)(ti)問(wen)(wen)題并不(bu)容易(yi)。要(yao)想提(ti)(ti)出有(you)價值的(de)問(wen)(wen)題，你需要(yao)了解員(yuan)工(gong)的(de)想法，需要(yao)了解事情的(de)背景，需要(yao)掌握一些解決問(wen)(wen)題的(de)慣用框架，用框架性的(de)思(si)維幫助員(yuan)工(gong)找到(dao)問(wen)(wen)題的(de)答案(an)，為(wei)了更深入(ru)地提(ti)(ti)出，你還需要(yao)保(bao)持高(gao)度(du)的(de)耐心和精(jing)力，在員(yuan)工(gong)提(ti)(ti)出一個觀(guan)點的(de)時(shi)候，不(bu)要(yao)輕易(yi)放過，追加(jia)一個問(wen)(wen)題，讓員(yuan)工(gong)繼續保(bao)持思(si)考(kao)熱(re)度(du)，把思(si)考(kao)推向深入(ru)，探尋事情的(de)本(ben)質，找到(dao)最(zui)佳的(de)解決點。
