在眾多的企業多元化案例中，飲料巨頭娃哈哈也成為了人們研究的一個經典案例，不過大家研究的主要是娃哈哈的不成功的教訓，我們今天，也來簡單看一看。
多元化苦果
“娃哈哈零售業失敗是純粹的胡扯！”面對此起彼伏的外界猜測和質疑，70歲的宗慶后終于發飆了。
日前，娃哈哈在杭州錢江新城的首個商業地產項目--杭州娃歐商場面臨解約。盡管對于“違約”之說雙方還各執一詞，但不可否認的是娃哈哈向 商業地產的進發的確出師不利，對此，娃哈哈也表示，“娃歐商場確實是娃哈哈商業項目的第一步，這一步走得比較坎坷，確實也反映了最初對進入商 業領域困難估計不足、人才儲備欠缺等問題。”
而娃哈哈估計不足的似乎不止這一件事情。
遙想2002年娃哈哈多元化經營元年，進軍童裝市場時，宗慶后揚言：“娃哈哈童裝三個月內組建2000家加盟連鎖店，年銷售額突破十億元。”十年 后，娃哈哈童裝年公開銷售額只有兩億元，且多年徘徊不前。
四年前，愛迪生奶粉最初進入中國市場的時候，宗慶后為其確定的目標是，要在創立兩年時間內達到十萬噸的銷量、100億~200億元的銷售額。如 今，將近五年的時間過去，這款最初被寄予厚望的原裝進口奶粉離目標還有很長的距離。
2012年宗慶后同樣高調宣稱：娃哈哈要投資運營國際精品商場、兒童專用商場及集吃喝玩樂為一體的城市商業綜合體。此豪言壯志的熱度尚未褪盡 ,商業項目失敗的論調即甚囂塵上，逼到宗慶后發飆。
2013年，在整個白酒行業陷入深度調整期之際，娃哈哈宣布先期擬投資150億元進入正處寒冬期的白酒業。抱著“白酒就是有‘酒精的飲料’”理 念的宗慶后還夸下海口：娃哈哈白酒板塊將在三到五年內上市。但是僅半年時間，其先鋒產品領醬國酒即傳出靠內部攤派沖量的風波。
盡管宗慶后或許不甘心承認各項擴張的“失敗”,但每項事業的發展都與其最初的預想相去甚遠卻是不爭的事實。一手締造了娃哈哈帝國的宗慶后 一直把多元化作為“再續輝煌”的一步棋。
2011年，宗慶后在全國兩會期間曾對《中國經營報（微博）》記者談及其多元化戰略的思考。他認為，企業做大一定要多元化發展，因為東方不亮 西方亮，但企業多元化要看有沒有需要，有沒有能力，還有就是有沒有機會。從娃哈哈的角度講，飲料行業已經做大做強了，是一個龍頭企業，很難實 現千億規模的目標，所以有多元化的需求，加上有資金、人才，關鍵就要看機會了。
在宗慶后看來，飲料行業經過多年發展，集中度已非常高，排名前五的企業已占據了60%的市場份額，企業想再獲得高速的發展已經不易，所以多 元化是最佳路徑。
隨后的2012年，娃哈哈銷售收入出現下滑，其多元化步伐陡然加速，緊急“拉開”.但是多位業內人士均表示，從當前情況來看，娃哈哈的多元化 并未能為其主業分憂，反而可能成為拖累。
曾擔任宗慶后四年貼身營銷秘書、現任浙江傳媒學院管理學副教授的羅建幸就指出，最近三年來，娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料的市場份額持 續下滑，特別是曾經笑傲水業江湖的純凈水竟被農夫山泉、康師傅陸續趕超，屈居行業老三之位；而其主力新品啤兒茶爽、啟力、格瓦斯都是雷聲大雨 點小，熱鬧了幾個月后逐漸沉寂。“這里邊有偶然更有必然，如果沒有多元化經營分散了宗慶后及管理層的時間和精力，近年娃哈哈的飲料主業肯定會 做得更好。”
隨機擴張得與失
“除了錢，什么都沒有。”宗慶后曾如此總結其與達能近十年的合作。許多營銷專家也以此來總結娃哈哈多元化擴張的邏輯，正是因為有資本后盾 ,宗慶后在進軍每一個新領域時，都會提出宏大的目標，一副“財大氣粗”的陣勢。
但是“不差錢”的娃哈哈卻始終沒有收獲多元化的果實。
“多元化并非簡單的砸錢，而且隔行如隔山，若寄希望憑借飲料行業的強勢渠道去打通其他多元化方向的道路，娃哈哈只會從一個錯誤走向另一個 錯誤。”有業內人士就此指出。
每一次多元化，娃哈哈強大的經銷商團隊都是宗慶后自認為可以取勝的“法寶”.然而事實證明，當其奶粉、童裝、白酒等產品裝入后，立即呈現 出消化不良。
“娃哈哈飲料聯銷體無法嫁接到其他產品領域，所以其貌似強大的渠道，卻造成其在多元化發展中沒有渠道優勢；不同產品在運營和顧客消費模式 方面也大不相同，做飲料起家的娃哈哈并沒有運營優勢。” 羅建幸認為。
對多元化擴張的難度估計不足的娃哈哈難免會“馬失前蹄”,中投顧問公司咨詢顧問崔瑜就分析指出：“娃哈哈在多元化發展過程中，失敗案例居 多。其進行多元化發展戰略的思路并沒有錯，多元化發展能夠增加企業的盈利點，并增強抗風險能力。但是娃哈哈的擴張過急、過散，白酒、零售等行 業娃哈哈沒有經營經驗可言，優勢不顯著，其貿然入局，失敗在意料之中。”
其實宗慶后自己也明白，“企業盲目多元化，只能必死無疑。”所以，在他看來，娃哈哈的方向是，“一方面上下游拓展，另一方面向高新技術方 面拓展。”
事實上，娃哈哈并非沒有其他的選擇。在羅建幸看來，娃哈哈可以通過并購、投資向上游發展，或是進行同行業并購，這樣可以產生協同效應，而 且其本身固有的優勢也可以發揮作用。“但是這些較其他多元化發展的項目，收益偏低，正是宗慶后看不上的。”
因此在現實操作中，娃哈哈的多元化更多的是一種向“錢”看齊的打法，而非戰略導向，羅建幸向記者透露，宗慶后自己曾表示，他從來沒有做過 戰略，因為他認為三到五年的戰略沒有任何意義，“他都是走一步看一步，哪個方面有錢賺就向哪個方面發展，他認為商人應該以賺錢為榮耀，找各種 各樣的機會，有機會就行。所以他的定義是：企業無戰略。”
這種“宗式邏輯”似乎能從娃歐商場的“善后”處理中看出一些端倪，有消息稱，娃哈哈計劃將娃歐商場轉型為教育中心。但是這個脫困之舉并未 引來外界贊同，RET睿意德商業服務部董事杜斌認為，宗慶后或許是看到了教育市場近來的火熱，但是教育業態對租金承受能力不高，這個行業本身的 上升空間也有限，一家購物中心全部做教育也不太現實。
上海博納睿成營銷管理咨詢公司董事長史賢龍在接受媒體采訪時就表示，“其實，娃哈哈并沒有多元化的發展戰略，宗慶后的多元化基本上都是異 想天開，而宗慶后本人就是一個機會主義者。”
“任何項目的成敗都由操盤人決定，宗慶后是飲料業經營大師，卻未必是其他產品的經營大師。說白了娃哈哈除了有錢，其他什么優勢都沒有！” 羅建幸直言，“而如今早就過了有錢就能成功的時代。”
一個人的帝國
“宗慶后的生活很儉樸，個人花錢很少，住宿、穿衣都十分樸素，但是他內心有一個非常大的夢想，就是做一個大公司，有著很強烈的實現自我價 值的目標。”談及宗慶后其人，曾任娃哈哈集團策劃總監的營銷專家肖竹青如是說。
宗慶后曾在接受媒體采訪時直言：“我的目標是進入世界500強”“現在只是500大，而非500強”.
或許正是因為有這樣的一個愿景，70歲的宗慶后依然奮戰在一線，每天工作十多個小時；并不惜自毀創業神話，在多元化探索的道路上屢敗屢戰， 義無反顧。
對于宗慶后近幾年多元化項目的不理想，肖竹青向記者表示，“這才能表現他是真實的宗慶后，如果一個人事事成功，那就太假了。”
確實，成也蕭何敗也蕭何。羅建幸就指出宗慶后這種一貫親力親為的性格導致娃哈哈缺乏人才優勢。“娃哈哈公司沒有戰略部，沒有副總經理等崗 位的設置，所有的公司決定都是由宗慶后一個人拍板，他也不相信咨詢公司，僅僅靠對其言聽計從的部長和經理。沒有人敢提建議，也沒人敢頂撞宗慶 后，連他的女兒宗馥莉也不行。”
財經評論人王海濤認為，娃哈哈的困局，宗慶后有最大的責任，這個責任在一定程度上是他自身的局限所在--他過去的成功，他過去性格中、管 理中的成功因素，現在可能成為了羈絆。宗慶后是一個強人，所以，當年能夠憑借一個產品創建一個龐大的帝國。但也因為他太強了，公司里的其他人 顯得很弱。他像一棵參天大樹，在他的旁邊生長的都是草。一個過于強勢的老板，難以培養出獨當一面的下屬。
“但現實是殘酷的，時代總是在變，市場總是難以捉摸，守住江山，是一件比打江山更艱難的事情。”王海濤表示。
尤其是單純一個人的“單打獨斗”來守住江山更是難上加難。“宗慶后儼然是極度自信的帝王。”羅建幸說，“做白酒、做商業地產，手下的銷售 經理包括宗馥莉，都是反對的，可是一點辦法也沒有。”
其實，宗慶后也從不避諱所謂的專制思維，“你去看看中國現在能成功的大企業，都有一個強勢的領導，都是大權獨攬的，而且專制的。我認為在 中國現階段要搞好企業，你必須專制。一個卓越的領導者，必須是一個‘開明的獨裁者.”他曾說，“公司有人在做（市場調研），但最終決策還是 靠我的直覺，調研機構不一定對。”
即便對其“欽定”的接班人，宗慶后也無法放心地徹底交付，其曾公開表示，宗馥莉受外國文化熏陶，其實既不了解中國企業的現狀，也不清楚國 外的情況。并表示女兒要接班，還要再磨煉磨煉。而羅建幸則透露，其實宗馥莉在娃哈哈并沒有太大的話語權，很難插手核心資產的運營。
對于娃哈哈來說，確實有必要反思在多元化道路上面所遭遇的一系列問題，只有這樣的及時總結，才會讓娃哈哈走的更遠。
