組織架構的調整，不但是企業跳離“谷底”的抬升力，也是企業繞開“谷底”的推動力。
在人們的既有觀念中，組織架構是企業運行的基本框架系統，就像樓房的鋼筋支架，不能輕易動，否則樓房將有倒塌的危險；一旦企業的組織架構發生改變，必定是企業遭遇了生死存亡的重大考驗。
的確，大部分企業在其處于經營“谷底”時，才不得不對其組織架構動刀。我所接觸的客戶里已有一部分形成了一個共識，就是組織架構需要定期回顧與思考，并且及時根據內外環境的變化予以調整，不能只在企業遇到問題時被動改變。換言之，組織架構的調整，不但是企業跳離“谷底”的抬升力，也是企業繞開“谷底”的推動力。
企業生存環境的變化速度日益加快，使得不少企業每隔三五年就要重新制定發展戰略，其核心競爭力也不再一成不變。戰略決定結構，結構服從于戰略。當企業有志于開發新的產品、業務和客戶群體，采納新技術或者向新的地域拓展時，組織架構會相應調整。當企業舊有的產品或業務逐漸被市場淘汰，企業將不得不對其關停并轉。或者，當企業表現出明顯的“大企業病”癥狀，部門多、協調困難、效率低下，以致影響了業務發展，則必須對部門進行歸并，重新劃分職權，梳理匯報關系。
花旗銀行組織架構的沿革是典型案例。1812年成立的花旗銀行，在其成立的最初一百年內，只是一家組織結構單一，產品和業務單一，所有業務集中在華爾街一個單一場所的銀行。為了增強市場營銷能力，增加高層管理者管理風險的責任，1916年總裁范德尼普將部分權力下放給執行管理委員會，在銀行各部門下面設置地區線，負責各地區的副總裁向執行管理委員會匯報工作。副總裁的管理自由度提升，總裁的控制能力弱化。
隨著花旗銀行向全球化、全能化的綜合性金融服務機構轉型，1921年總裁米契爾廢除了執行管理委員會制度，代之以銀行總裁辦公室直接向各業務線授權、各業務線直接與客戶打交道的管理模式，并在1929年建立了由花旗銀行、花旗公司和花旗銀行農民信托公司三大關聯公司構成的業務板塊。
2000年前后，花旗面臨的市場競爭異常殘酷，業務受挫嚴重，原來的組織架構難以應對新形勢。2002年，花旗再次對組織架構進行全方位變革：采用矩陣式結構，圍繞客戶實現產品和地域之間的平衡，將集團業務劃分為環球消費金融業務、新興市場和公司業務、投資銀行業務和環球財務管理業務，另有兩塊獨立運作的業務--花旗銀行資產管理和選擇性服務。所有業務被進一步劃分到全球幾大區域：北美、亞太、拉美、中東、歐洲和非洲。
市場環境的變遷和企業自身戰略的升級，推動花旗銀行對其組織架構不斷重整變革。在這一過程中，企業應對市場變化和行業競爭的能力得以提升，就像人的成長過程，在不斷反思和自我否定中變得更為成熟。
大部分企業只有在深陷“谷底”或行將陷入“谷底”時，才會考慮組織架構調整問題。但是，具有前瞻意識的企業則會根據自身對行業發展趨勢的判斷，在組織架構設置上為潛在業務做好儲備，從而盡量避免“谷底”的來臨。企業生存環境瞬息萬變，具有危機意識的領導者在職權劃分過程中，也會有意識地給中下層管理人員更多的經營決策權和相機處理權，正如任正非所說，“讓聽得見炮聲的人來決策”,縮短決策周期，使企業能更加靈活地應對環境變化，防范“谷底”的到來。
總之，企業不能認為組織架構一旦設置好就一成不變了，或者非到經營困難時才調整。
由于組織架構一定是由公司一把手推進的，所以最高領導者的思路起著決定性作用。最可怕的是，下層員工對組織架構的缺陷感慨良多，而上層卻毫不關心。
企業從上到下建立一套組織架構管理機制：由公司一把手牽頭，組建一個組織架構管理委員會，定期回顧公司的組織架構形態，根據業務發展，對架構進行相應調整。另外，她還建議企業在解決業務問題的時候，需要思考一下與之相對的資源分配和組織架構是否需要做相應的調整，不能只從業務層面考慮解決辦法。比如，當銷售部門嚴重缺人，企業不要只考慮添加人手，或許可以考慮將銷售部與其他部門整合，借助其他部門的力量來緩解銷售部的壓力。
組織架構的三種主要模式
1.職能制
按照企業所處行業的特質和行業運作價值鏈，將企業運行分成若干職能，一個或者幾個職能組合構成一個部門。
2.事業部制
以區域、產品、客戶類型等為基礎，將企業設置為若干事業部。事業部被形象地稱為“公司里的小公司”.
3.矩陣制
適用于對分公司或者項目小組的管理，其最大特點是雙道命令系統，分公司的某一職能部門或者項目小組成員既要服從于分公司的領導或者項目小組的負責人，又要對集團領導匯報或者服從于其原來所在部門的領導。
