餐飲行業4萬億市場涌現的大玩家到底會是“誰”？

為什么越來也多的人喜歡在餐飲行業投資，越來越多的消費者為餐飲買單，餐飲行業到底暗藏著那些商機，據統計局數據，2017年全年餐飲收入為39644億元，接近4萬億，同比增長10.7%，而統計2017年1-11月17家重點汽車企業集團數據，營業收入達到35835.8億元，同比增長9.8%，粗略計算，餐飲行業比汽車產業都大。

 但餐飲行業的盤子如此之大，卻沒有誕生一個大玩家，行業老大海底撈的年營收大概為60-70個億，西貝的年營收在30-40億之間，而2018年剛剛獲得融資的老鄉雞年營收也20多億，也是說，中國的餐飲企業體量普遍都很小。

 而民以食為天，餐飲這一古老的行業又是國民經濟58個大行業、200多個子行業中，為數不多的、保持兩位數增長的行業。

 所以，加華偉業資本董事長宋向前稱：“在4萬億的市場里，出現年營收100億和500億的餐企，不是有沒有的問題，而是‘誰、什么時候’出現的問題。”

 筷玩思維（ID：kwthink）認為，不管是消費者消費能力的提升，還是供給端產能的釋放，都在證實一個事情，那是消費升級發生了，被稱為“百業”的餐飲業，縱然產業鏈條多、運營復雜，也在不斷地迭代升級，而消費升級不單單是產品本身的升級，更是全社會商業組織、運行方式的根本變革。

 站在這輪消費升級的緊要關頭，恐怕不少看似“不顯山不露水”的餐飲企業內部，早已波濤洶涌、暗流涌動，都在為成為“大玩家”而暗中謀變，那么，這個4萬億的市場里涌現的大玩家到底會是“誰”？這個“誰”究竟要具備哪些骨骼清奇的資質？

 兵馬未動、糧草先行，供應鏈管理的成熟是餐企進階為大玩家的根基要想成為大玩家，1）、現有的運營體系要能保證餐飲店的高效運轉；2）、現有的運營體系要有孵化未來成千上萬店面的能力，而首先要布局的則是，供應鏈的管理。

 縱觀各大餐飲品牌，如海底撈、西貝、真功夫、新辣道等，無一不是通過完善的供應鏈實現快速擴張的。

 筷玩思維此前發布的干貨文章《比肩星巴克？新中式茶飲的下半場得好好抓抓供應鏈管理這門課了》，曾提到“供應鏈搭建”和“供應鏈管理”是兩個概念，顧名思義，搭建只是有了一個大致的結構，而管理則要足夠科學、系統，從而保證餐企“品質、成本、服務”的平衡。

 火鍋行業的食材種類繁雜，又有大量的時蔬，要保證供應穩定、食材新鮮，其供應鏈管理的難度恐怕遠超乎一般的餐飲業態。

 成立于1994年的海底撈，直到2013年才實現了整個后臺供應鏈的全國全網平臺化的服務，集中化采購、集中化中央廚房處理成為常態，因此，除了服務，海底撈的供應鏈又成為了業內的一個標桿。

 現在，海底撈門店的采購與庫存管理基本可以做到“當天剛剛好”，經由后臺系統，門店需求和采購任務可以完美對接、快速響應；為了保證蔬菜的質量，海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的蔬菜播種、采摘、何時上餐桌都有嚴格的規劃；在物流上，海底撈在全國建立了多個物流中心+中央廚房，并進行集中統一的冷鏈物流配送。

 海底撈的商業邏輯是：將生產與服務剝離，通過管理達到各自的，也正是這種的理念和實際運作，海底撈的供應鏈實現了規模化效益，不僅能承載海底撈自己的店面擴張，還能扮演第三方服務商的角色，承載行業里各個餐企的供應需求。

同樣的，時尚小火鍋品牌呷哺呷哺在供應鏈管理上，也在不斷精進，其核心是物流。

 據了解，“呷哺呷哺”在全國有130條物流線路，為全國52個城市的550家餐廳提供每日配送。

 目前，呷哺呷哺400多家門店主要集中在華北、東北以及華東地區，采取的是全國總倉——區域分倉——運轉中心三級網絡架構，但它們之間并不是傳統的層層遞進的關系，而是包含關系或重疊關系。

 總倉可以將貨品配送到區域分倉，也可以直接配送到運轉中心（運轉中心直接針對門店），這是基于配送半徑和成本的考量，會根據當地供應商的倉儲位置、配送能力以及單筆訂單量來決定，這是一個動態的布局。

呷哺呷哺配送網絡的建立，是根據當地市場門店數量、食材消耗量以及配送成本綜合考量決策的。

 以石家莊運轉中心（TC）為例，最初呷哺呷哺在石家莊只有10來家店，石家莊門店所有配送均由北京配送中心來完成。

 后來隨著在邯鄲、衡水、邢臺等地開店，配送成本日益增加，呷哺呷哺決定在石家莊建立TC，石家莊TC負責針對上述門店的配送，通過計算，這一費用從平均15萬元/月/店減少到平均12萬元/月/店，而以后隨著門店數的增多，石家莊TC的輻射能力會增大，分攤到每家店的費用還會進一步降低。

 筷玩思維認為，供應鏈管理關乎到企業的生存與發展，當門店數越來越多，分布范圍越來越廣，如何將散落在全國各地的供應商和門店以成本、最快速度完美匹配，這需要智慧、需要探索，而要想成為大玩家，供應鏈管理水平的純熟是根基。

 讓優勢更強，構建多維度護城河，或許能曲線成為大玩家每個餐飲企業都有自己的優勢，企業要做的便是：找準自己的優勢，并將這一優勢的價值化，這條路同樣不一定好走，需要付出持續的心力，不斷試錯，但一旦成功，便為品牌增添了一道護城河，這大抵也是那些潛在的大玩家不斷“折騰”的內在原因。

 海底撈當時作為火鍋股上市未果，無奈，在2016年將旗下火鍋底料供應商頤海國際（1579.HK）推上了港股市場，如今，頤海國際的業績以年均50%以上的速度高速增長，市場更是給出了40倍的估值，在2018年春節前后的6個半交易日內（截至2月22日），頤海國際（01579）強勢上漲，累計漲了38.57%，遠超往年春節的表現。

 成立于2009年的蜀海供應鏈，是海底撈推出的又一張牌，雖然真正以B2B的模式對外服務的時間只有2年，但它已基本能滿足餐飲門店對廚房采購的一站式需求，利用海底撈本身的資源，服務客戶以連鎖餐飲、機關、學校等集團客戶為主。

 以魚火鍋起家的新辣道，同樣在發力供應鏈，推出了子品牌“信良記”，但路子與蜀海有所不同，新辣道的優勢在海產品上，于是專攻海產品的深加工和供應鏈，通過自建水產品養殖場及秒凍鎖鮮等技術在市場占有一定地位，無論是國內爆發的小龍蝦危機還是巴沙魚危機，信良記都能基本應對。

 另一個傳統餐飲品牌金百萬，其實它的著眼點也在供應鏈上，但模式又與以上兩種有所不同，它沒有自己去做供應鏈，而是聚集一批供應鏈資源，再聚集一波合作餐廳，因為雙方的量都足夠大，又省去了中間環節，對雙方來說，都節省了不少成本，具體如下：

 金百萬的定位是百姓家宴，核心產品是北京烤鴨和精品京菜，既然定位為百姓家宴，那要以性價比取勝，這也是當時的金百萬烤鴨與其他烤鴨品牌形成區隔的地方。

 當外賣興起之時，密切關注市場動向的金百萬創始人鄧超發現，消費者點外賣最核心的需求其實也是性價比，因此，利用積攢20多年的供應鏈優勢和解決了標準化與口味難題的智能鍋，一舉反超新興的外賣企業，旗開得勝。

 現在，金百萬外賣采取與大店合作的輕模式已卓有成效，2年時間把外賣年銷售收入從0做到了7個億。

 餐飲行業的復雜性無須贅述，餐飲的環節又極其紛繁，這使得餐企的優勢擴大之路變得撲朔迷離，但餐飲的盤子之大和增速之可觀又表明這里不乏機會，風險與機遇同在，找準優勢，將其擴大，讓其增值，在如此分散的餐飲行業，多謀出路，或許能曲線成為大玩家。

打磨品牌，攻占顧客心智，是大玩家的必經之路

 大玩家一定是有品牌意識的，餐飲企業如果只是將所做之事當成一個普通生意，不去建立品牌，生命周期勢必不會太長。

 因為品牌是要創造獨特價值，創造前所未有的東西，因為不同，消費者才會記住你，想吃火鍋便想起海底撈、巴奴，想吃洋快餐想起麥肯，想喝芝士茶想到喜茶，這是品牌的價值，也是攻占消費者心智的意義。

 然而市場風云變幻，餐飲創業者并不知道該用什么樣的品類、品牌去攻占消費者的心智，也未必清楚自己的優勢和資源，因此，往往要經歷不斷的試錯，品牌也要不斷打磨，不斷思考自己品牌的本質，問問自己，“我是誰？顧客為什么非買我不可？”

關于品牌打磨，恐怕西貝最解其中味。

 2010年，西貝由西貝莜面村改為西貝民間菜，口號是“90%的原料來自于西北的鄉野與草原”，改名的原因是，莜面很冷門，很多人不認識“莜”，念成西貝“筱（xiao）”面村，所以，要找一個無需教育、消費者認知里本來有的。

 但這一定位有很多制約，比如一個辣椒，四川的辣椒好，但為了與口號里的90%相對應，要用西北的辣椒。

 后來，西貝民間菜改為了西貝西北菜，口號是“草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧”，把90%拿掉，再則，中國的菜系一般按區域劃分，民間菜不太符合人們的認知習慣，故此改為西北菜。

 但運行沒多久，又遇到問題了，西北菜范圍太大，反倒沒有了焦點，大盤雞、肉夾饃、涼皮等都是經典的西北菜，要不要加入菜單里？

 這時，又重新開始聚焦，改為“西貝—中國烹羊專家”，考慮到很多人到西貝是來吃羊肉的，西貝在羊肉的原料和加工上都有非常好的優勢，當時的連鎖餐飲品牌里還沒有明顯打出羊肉旗號的。

 但問題又來了，西貝本身呈現的并不是一個烹羊專家，如果這樣定位，要做一個很大的調整，再則，隨著羊肉價格的上漲，客單價也會走高，大眾生意反而會變成一個小眾生意。

 ，又回到了西貝莜面村，莜面代表著健康，有可能像涼茶、紅牛一樣開創一個全新的品類，雖然莜面教育成本高的問題依然沒有解決，但從開創新品和主打健康屬性的角度來說，風險有，但機會也有。

 復盤西貝莜面村品牌打磨的整個過程，從民間菜到西北菜，到烹羊專家再回到西貝莜面村，其實也是個一層一層聚焦的過程。

 從表面上看起來，似乎是白白繞了一圈，但是，通過這一系列的尋找，西貝弄清楚了“我是誰”，創業最害怕的是不知道自己為何成功、也不知道自己為何失敗，因為這意味著很有可能廢掉自己的優勢，或重蹈覆轍，而這樣的事情每天都在世界的各個角落上演。

 哪怕西貝莜面村的名字未變，西貝也找到了健康、品質這一定位，并通過明檔廚房、紅白格子桌布、視頻等形式強化消費者的認知，現在，即便西貝越來越貴了，消費者還是會選擇光顧它，所以，西貝的品牌打磨過程是一種螺旋式上升的過程。

 試錯不可怕，試錯成本高也不可怕，只要找對了方向，后期便是一個不斷的增值過程，而所有的大玩家都是建立在消費者對其某一普遍認知的基礎之上的，心智是品牌源源不斷的財富。

新戶冷門戰略創始人孫紹華稱，“用時間長度磨出來的東西，不光是精品，更是藝術品。”

 對消費者的尊重和關注是未來商業的根本，大玩家對消費者的變化得足夠敏感“消費升級的本質是消費者的崛起。”宋向前如是說。

 隨著物產的極大豐富和人們可支配收入的增加，消費已經從短缺經濟時代進入到消費升級的階段，從物美價廉消費變為品牌消費、理性消費和貨比三家的消費，只關心產品數量、不關心質量，只關心銷售、不關心服務的時代一去不復返。

 80后、90后、00后，從小生活在不缺商品、物質極大豐富的時代，所以，他們不僅需要產品，更需要精神層面的關懷，需要強烈的情感，他們更加個性化、更加理性，所以商家要站在消費者的角度，去建立品牌和品類的聯想。

當消費者開始關注品質、健康，商家還延續過去那種以數量取勝的經營模式，自然會被淘汰。

 曾經被譽為自助餐界“扛把子”的金錢豹在去年轟然倒下，說明“扶墻進扶墻出”的傳統自助餐模式已經式微，針對這一話題，筷玩思維在《傳統自助模式式微，半自助模式、自選模式有望迎來新熱潮》中分析過，消費者真正抗拒的恐怕不是自助這種模式，而是自助餐“食材糟糕、菜品無亮點”的不好體驗，這點從食材新鮮、物美價廉的自助小火鍋受到年輕人喜歡可看出。

 都說餐飲行業受國八條的影響很大，但國八條影響的究竟是什么，國八條之后人們不進行高端消費了嗎？不然，雖然公款吃喝被限制了，但隨著人們消費能力的提高和階層消費的需要，中高端市場仍有可為，只是要根據消費者的實際消費能力去調整策略。

 當時定位為高端餐飲的旺順閣，很快感知到了消費者的這一變化，立即調整了定位，以前經營海鮮、魚頭泡餅、商務會館、火鍋店等，國八條后，仍是中高端的定位，但客群轉向了家庭宴請市場，開始主營魚頭泡餅，其他菜品下調為親民價格，沒想到，魚頭銷量反倒因此翻了3-6倍，利潤大幅增長。

 魚頭泡餅還是要吃的，但公款吃喝被禁之后，人們顯然會有些囊中羞澀，適當讓利給了消費者繼續消費的可能，而根據消費者實際需求形成的市場也站穩了腳跟。

 消費者對餐飲消費的平價標準從物美價廉變成了綜合體驗，不好吃的餐飲店會倒，好吃的餐飲店也會倒，服務不好的餐飲店會倒，服務好的餐飲店也會倒，不會營銷的餐飲店會倒，會營銷的餐飲店也會倒。

 以“環境高大上、營銷噱頭多”的系列網紅餐飲店為例，無一不是在短期內賺足了眼球，但卻因為沒有足夠強硬的產品和服務，壞了口碑、換不來復購，這是沒有足夠尊重消費者、不重視綜合體驗的下場。

 提起很久以前，很多人都不陌生，其別具一格的裝修風格、清吧式的串店、創意新奇的營銷都曾在業內引起反響，但過去兩年他們過得并不好，在創意不乏的時代，消費者對它們已有的模式不再買賬了，于是，很久以前開始回到原點，從顧客綜合體驗出發，主打羊肉串，重視服務、產品等，很快實現了逆勢上揚。

 過去我們關注人貨場的變化，以后會關注場景、交易手段、物流，從表面上看，這是在提升效率，其實，更重要的是為消費者提供更好的產品和服務，而對消費者的尊重和關注是未來商業的根本，這也是新商業、新時代的應有之義。

大玩家能引領消費潮流，也能洞悉消費者需求，因此，總能把握變與不變。

結語

 經濟在增長，企業家們也在完成新舊的交替，好的產品、模式、公司層出不窮，不論是傳統的剛需領域，還是可選消費領域，如餐飲、飲用水、飲料、服裝等行業，都還沒有出現占有率超過50%的企業，從產業集聚的角度來看，中國的每個細分領域，都會有大玩家出現。

 餐飲行業來說，餐飲的產業鏈已越來越完善，潛在的幾十億年營收的大玩家，變成幾百億營收的真正的大玩家也并非沒有可能，這個大玩家是誰尚且不知，但這個“誰”一定是在供應鏈管理、心智占取（定位）、認知自己（找到自己的強勢點）、認知消費者（感知消費者的變化）等各個環節上做到了。