麥當勞為何開放加盟 是源于經營壓力所迫？

麥(mai)當勞放出開(kai)放加盟的話后，整(zheng)個國(guo)內投資市場(chang)都躍躍欲試，想(xiang)搭乘麥(mai)當勞快車的企業(ye)已經(jing)露(lu)出冰山一角。6月(yue)23日，民(min)營企業(ye)江蘇三胞集團證實正與(yu)北京首旅集團聯合參與(yu)競購(gou)，已向賣方麥(mai)當勞提交了競標書(shu)。

同時，目前已經(jing)(jing)遞交競標書的企業還有首(shou)都農(nong)業集(ji)團。首(shou)都農(nong)業集(ji)團旗下三元(yuan)股(gu)份已經(jing)(jing)擁有麥當勞(lao)北京公司50%的股(gu)權和廣州三元(yuan)麥當勞(lao)25%的股(gu)權。

而據路透社未經證實的(de)報道，中國化工集團、格林(lin)豪(hao)泰酒店(dian)及貝恩資(zi)本（BainCapital）等海外資(zi)本也(ye)參(can)與了截止日期為6月27日的(de)輪競標(biao)。

在華長期堅持直營

麥當勞要在中國大規模開放加盟！自從3月份傳出這樣的(de)新聞(wen)后，市場上(shang)許多(duo)投資(zi)者躍躍欲試。

這(zhe)個傳聞起源于3月30日麥(mai)當(dang)勞集團首席執(zhi)行(xing)官Steve Easterbrook造(zao)訪中國時的表態：麥(mai)當(dang)勞將(jiang)中國內地和(he)香港市(shi)場引(yin)入戰略投(tou)資(zi)者。雖(sui)然對于戰略投(tou)資(zi)的形式，麥(mai)當(dang)勞沒有(you)給出更多解釋，只是稱(cheng)潛(qian)在的方(fang)(fang) 式可能包括特許經(jing)營、合資(zi)公司或者是出讓部分股權等(deng)。將(jiang)向收購(gou)方(fang)(fang)提(ti)供為期(qi)20年(nian)有(you)限制的加盟特許經(jing)營權。

據業界(jie)測算，麥當勞在中國內地和香港業務扣除利息、折舊和攤銷(xiao)后的(de)盈利為2億美(mei)元，將以其核心盈利能力的(de)15至(zhi)16倍價(jia)格出售(shou)，因此估計這樁交易的(de)總價(jia)值(zhi)可能會(hui)達到30億美(mei)元。

緊接著4月5日，消息稱，除了(le)中國內地市(shi)場(chang)，麥(mai)當(dang)勞(lao)還將(jiang)在中國香港和韓國市(shi)場(chang)引進戰略投(tou)資(zi)者。麥(mai)當(dang)勞(lao)稱這一舉措(cuo)是為(wei)了(le)將(jiang)全(quan)球市(shi)場(chang)的特(te)許(xu)加盟比例提(ti)高到95%以(yi)上(shang)，而去年這一目標數字為(wei)90%。

麥當(dang)勞的臺(tai)灣(wan)市場在(zai)(zai)半(ban)年(nian)以前(qian)放出了出售(shou)業務的消息，但是至今仍(reng)沒有(you)合適的對象(xiang)。在(zai)(zai)日(ri)本，麥當(dang)勞報出1000億(yi)日(ri)元的出售(shou)金額(e)，相(xiang)對于3900億(yi)日(ri)元的總市值(zhi)，分析(xi)稱(cheng)其(qi)股(gu)價高于收益(yi)能力。

雖說是(shi)“潛在”，畢竟給市(shi)場(chang)帶來無限的(de)(de)想象(xiang)：去年6月，麥當勞的(de)(de)傳統特許經營門(men)店(dian)也(ye)沒有超(chao)過50家；直到目前，在麥當勞2000多家中(zhong)國門(men)店(dian) 中(zhong)，由中(zhong)國投資者獲(huo)得品牌授權而開設(she)經營的(de)(de)門(men)店(dian)很少，占比不足15%，遠遠低于麥當勞在全球市(shi)場(chang)中(zhong)加(jia)盟店(dian)占90%以上(shang)的(de)(de)比例。因(yin)此與合(he)資成立公司或者是(shi)出(chu) 讓部(bu)分股權兩種形式(shi)相比，開放(fang)特許經營對(dui)中(zhong)國市(shi)場(chang)而言，將是(shi)一個里(li)程碑式(shi)的(de)(de)轉變。

近日，更有(you)外媒體(ti)報(bao)(bao)道說，不僅中國(guo)內地，而(er)且香港(gang)和韓國(guo)的麥當勞店(dian)(dian)2800家門店(dian)(dian)將(jiang)(jiang)出(chu)售(shou)，甚至日本(ben)的麥當勞也(ye)將(jiang)(jiang)出(chu)售(shou)部(bu)分股權。其中中國(guo)內地和香港(gang)的門店(dian)(dian)總報(bao)(bao)價(jia)30億(yi)美元，相當于(yu)利息、折舊和攤銷前收(shou)益的15倍(bei)溢價(jia)。

從1990年麥(mai)當勞(lao)(lao)進入(ru)中(zhong)國市(shi)場起，雖然26年來遍布中(zhong)國各大中(zhong)城市(shi)，但由中(zhong)國投(tou)資(zi)者出資(zi)使用(yong)麥(mai)當勞(lao)(lao)品牌開點設(she)加(jia)盟店的(de)模式，卻被麥(mai)當勞(lao)(lao)牢(lao)牢(lao)控(kong) 制著，只有極其少(shao)數投(tou)資(zi)者獲(huo)得這(zhe)個(ge)(ge)機會，大約只有兩次(ci)，一(yi)次(ci)是(shi)2008年首次(ci)開放針對個(ge)(ge)人的(de)傳統式特許(xu)經營(ying)，但加(jia)盟費(fei)高達800萬元人民幣(bi)；第二次(ci)是(shi) 2014年2月(yue)麥(mai)當勞(lao)(lao)在廣東、四川、上海等(deng)地以轉讓已(yi)在營(ying)運的(de)成(cheng)熟麥(mai)當勞(lao)(lao)餐(can)廳的(de)形式開放對個(ge)(ge)人的(de)特許(xu)經營(ying)，此時(shi)轉讓費(fei)已(yi)經下降為200萬元。

但直到(dao)目前，絕大多(duo)數門店(dian)則是麥當(dang)勞(lao)品牌擁有者直接經營。即(ji)便在(zai)麥當(dang)勞(lao)中國公司(si)里，中方投資(zi)者股權比(bi)例(li)超出一半(ban)，處于(yu)控股地位(wei)，但麥當(dang)勞(lao)直營的模式(shi)也是占比(bi)重(zhong)。

改制源于經營壓力所迫

麥當勞為什么要對沿襲多年的舊制改弦更張？

麥當(dang)勞方面稱，將通過引(yin)進戰(zhan)略投資者，提升競爭(zheng)優勢及增(zeng)加(jia)資源，實(shi)現更本(ben)地化的發展策略。未來資本(ben)投入的增(zeng)加(jia)，也(ye)將推(tui)動(dong)餐廳擴張與升級。

綜合社會上有(you)關人士的(de)分析、主(zhu)流認識是，一方(fang)面，麥當(dang)勞、肯德基(ji)等(deng)洋快餐在中國已(yi)經遭遇發展瓶頸，迫于來自運(yun)(yun)營(ying)方(fang)面的(de)壓力，大(da)規模放開特許經營(ying)，甚至將股權出售；另一方(fang)面，也是按(an)照其(qi)全球運(yun)(yun)作的(de)慣例(li)加大(da)特許經營(ying)的(de)比例(li)。

運營(ying)方(fang)面的壓(ya)力，不僅是(shi)麥當勞，而是(shi)幾乎所有“洋快餐”的共同境遇。

南京大學(xue)商學(xue)院教(jiao)授成志明表示，麥(mai)當(dang)勞開放加盟是因為(wei)“洋(yang)快餐”在中國(guo)衰落趨勢所(suo)逼。主要表現在三(san)個方(fang)面：一是麥(mai)當(dang)勞、肯(ken)德基等“洋(yang)快餐”剛進 入中國(guo)時國(guo)人(ren)(ren)(ren)對(dui)它們的(de)新奇(qi)感消失了(le)；二是中式(shi)快餐比“洋(yang)快餐”更符(fu)合中國(guo)人(ren)(ren)(ren)口味、品種更豐(feng)富，而(er)且隨著(zhu)中國(guo)人(ren)(ren)(ren)養生觀(guan)念的(de)提(ti)升，不(bu)少人(ren)(ren)(ren)開始疏遠(yuan)“洋(yang)快餐”； 三(san)是餐飲O2O手機點(dian)餐興起對(dui)實體餐館(guan)沖擊(ji)力很大，“洋(yang)快餐”原(yuan)有(you)的(de)環境優(you)勢被消滅(mie)了(le)。

食品(pin)(pin)行業研(yan)究專(zhuan)家李志(zhi)起表示，麥(mai)(mai)當(dang)勞(lao)(lao)、肯(ken)德(de)(de)基(ji)(ji)(ji)等洋快餐(can)巨頭在(zai)中國發(fa)展多年(nian)已經(jing)賺得盆滿缽滿，同時(shi)也(ye)到了轉型的關鍵時(shi)期(qi)，過去簡(jian)單地(di)將海外的模(mo)式 搬到中國來的做法，已經(jing)無法滿足中國年(nian)輕一代消費(fei)者的需求，在(zai)他(ta)們心(xin)中，麥(mai)(mai)當(dang)勞(lao)(lao)和肯(ken)德(de)(de)基(ji)(ji)(ji)的品(pin)(pin)牌形象(xiang)已經(jing)不及老一輩(bei)心(xin)目中那(nei)樣“高大(da)上(shang)”，他(ta)們對(dui)餐(can)飲有著更(geng) 高的訴求，甚至很(hen)大(da)一部分在(zai)遠離肯(ken)德(de)(de)基(ji)(ji)(ji)、麥(mai)(mai)當(dang)勞(lao)(lao)這樣的洋快餐(can)，認為屬(shu)于“垃圾(ji)食品(pin)(pin)”。這幾年(nian)食品(pin)(pin)安全事件屢有發(fa)生，麥(mai)(mai)當(dang)勞(lao)(lao)、肯(ken)德(de)(de)基(ji)(ji)(ji)也(ye)屢屢被卷(juan)入，也(ye)加劇了 麥(mai)(mai)當(dang)勞(lao)(lao)、肯(ken)德(de)(de)基(ji)(ji)(ji)轉型的壓力(li)。轉型，扭轉形象(xiang)，但單靠自己是很(hen)困難的，需要尋(xun)找(zhao)強有力(li)的戰略投資者幫助(zhu)扭轉形象(xiang)，完成(cheng)轉型，并(bing)分攤(tan)風(feng)險。

全(quan)球運(yun)營(ying)慣(guan)例方面，去(qu)年年底(di)，肯(ken)德基的母公(gong)司百(bai)勝(sheng)集(ji)團宣布打算分拆中(zhong)(zhong)國(guo)區(qu)業(ye)務，讓百(bai)勝(sheng)中(zhong)(zhong)國(guo)在紐約(yue)證交(jiao)所(suo)或(huo)(huo)中(zhong)(zhong)國(guo)香(xiang)港上市。隨后又(you)傳出(chu)多家企業(ye)計劃購買(mai)大部(bu)分或(huo)(huo)全(quan)部(bu)百(bai)勝(sheng)在中(zhong)(zhong)國(guo)分公(gong)司的股份(fen)。

但全(quan)球運營(ying)慣(guan)(guan)例，還解(jie)釋不了麥當勞(lao)何(he)以在進入(ru)30年后的才(cai)遲遲沿襲這個國際慣(guan)(guan)例？

專家分析說(shuo),這是(shi)因為在洋快餐品牌(pai)之間的(de)競(jing)爭中，麥(mai)(mai)當勞(lao)(lao)已(yi)經(jing)處于(yu)下風地位。被稱為兩家外商“斗雞”的(de)現象，是(shi)指麥(mai)(mai)當勞(lao)(lao)與(yu)肯德(de)基的(de)中國(guo)市場之爭。從(cong)全球范圍看(kan)，麥(mai)(mai)當勞(lao)(lao)與(yu)肯德(de)基原本不(bu)屬于(yu)同一(yi)重量(liang)級的(de)對手，無論是(shi)發展歷史(shi)還是(shi)整體規模與(yu)實力，肯德(de)基均落后于(yu)麥(mai)(mai)當勞(lao)(lao)。而(er)在中國(guo)市場，肯德(de)基對抗麥(mai)(mai)當勞(lao)(lao)卻有(you)著壓倒性優勢(shi)。

這未必(bi)是(shi)(shi)肯(ken)德基(ji)1987年(nian)(nian)率先(xian)進入中(zhong)國(guo)市場(chang)的(de)緣故，而是(shi)(shi)因為(wei)(wei)肯(ken)德基(ji)不拘一(yi)格招兵買馬，早在1999年(nian)(nian)先(xian)行一(yi)步(bu)，且在2003年(nian)(nian)業已發展了40多家特許加盟店，依靠眾(zhong)多的(de)加盟 商成(cheng)為(wei)(wei)中(zhong)國(guo)快餐業的(de)霸主，擁有超過4000家門(men)店，中(zhong)國(guo)肯(ken)德基(ji)的(de)利(li)潤占到全球肯(ken)德基(ji)利(li)潤的(de)1/3；而麥當勞一(yi)直“孤(gu)芳自賞”專注做(zuo)直營，門(men)店數量只有 2000多家。

許多人會認為(wei)，按門點(dian)數(shu)量排序的話，麥當勞即使不是，也是第二。其實錯了。餐品(pin)更為(wei)便宜、在二三線城(cheng)市勢力(li)最強的臺資快餐連(lian)鎖店德克士，不久前以(yi)2200家門店的數(shu)量超過了麥當勞。

到2011年(nian)末(mo)，在麥當(dang)(dang)勞中(zhong)國地區的(de)1300家(jia)門店(dian)中(zhong)，只有6家(jia)是傳統(tong)的(de)特許(xu)(xu)經營(ying)(ying)門店(dian)，占比甚至不到1%。即使(shi)到去年(nian)6月，麥當(dang)(dang)勞的(de)傳統(tong)特許(xu)(xu)經營(ying)(ying)門店(dian)也沒(mei)有超過(guo)50家(jia)，而肯德(de)基早(zao)在2013年(nian)底，在中(zhong)國的(de)傳統(tong)特許(xu)(xu)經營(ying)(ying)門店(dian)已經接近300家(jia)。

此外，在經營(ying)方針上(shang)，麥當勞奉行“爭取(qu)客流、犧牲利(li)(li)潤”的(de)理念，在自(zi)我成的(de)同時，也帶來了(le)單店(dian)利(li)(li)潤被攤薄的(de)困境，于(yu)是轉(zhuan)而(er)通(tong)過加快開店(dian)速度(du)來彌補(bu)單店(dian)利(li)(li)潤低的(de)不足。

 中國政法(fa)大(da)學特許(xu)經營(ying)研究中心(xin)常(chang)務主任李維(wei)華表(biao)示(shi)，麥當勞(lao)期(qi)(qi)望在中國市場加速(su)擴張，但其傳統的(de)(de)(de)直營(ying)店(dian)擴張方式需要巨大(da)的(de)(de)(de)資(zi)本，這讓(rang)麥當勞(lao)難以(yi)承 擔。“與之相(xiang)比(bi)，重啟(qi)個人特許(xu)經營(ying)業務的(de)(de)(de)好處是(shi)，可(ke)以(yi)通過(guo)加盟者的(de)(de)(de)一(yi)次性加盟費，將(jiang)其先期(qi)(qi)建設餐廳時(shi)投入的(de)(de)(de)大(da)筆資(zi)金(jin)快速(su)回籠，由此盤活內部資(zi)金(jin) 鏈。”

對外放開加(jia)盟解(jie)決了資金的(de)問題(ti)，同時(shi)每一(yi)(yi)(yi)個(ge)加(jia)盟店(dian)(dian)也自(zi)然成為麥(mai)當勞的(de)賣貨終(zhong)端，麥(mai)當勞可(ke)進(jin)(jin)一(yi)(yi)(yi)步在進(jin)(jin)行品牌策略升(sheng)級(ji)、產品提升(sheng)、技(ji)術(shu)升(sheng)級(ji)；放開加(jia)盟以(yi)后在門(men)店(dian)(dian)管(guan)(guan)理(li)上也由管(guan)(guan)理(li)二三十(shi)個(ge)人(一(yi)(yi)(yi)個(ge)門(men)店(dian)(dian)的(de)員工)簡(jian)化到管(guan)(guan)理(li)一(yi)(yi)(yi)個(ge)人(被特許人)。

有錢未必能加盟

麥當勞在中國的特(te)許經(jing)營(ying)(ying)模式(shi)(shi)，分(fen)為(wei)傳(chuan)統式(shi)(shi)和發展式(shi)(shi)兩類。傳(chuan)統特(te)許經(jing)營(ying)(ying)針對個人(ren)，加盟(meng)門檻較低；發展式(shi)(shi)特(te)許經(jing)營(ying)(ying)針對區域(yu)性（通常是以省劃分(fen)）公(gong)司(si)法人(ren)性質(zhi)，加盟(meng)條件比較嚴(yan)格(ge)，加盟(meng)商通常都負責本區域(yu)數十家店面的經(jing)營(ying)(ying)管理(li)。

從目前透露的(de)內情看，截(jie)止到6月(yue)27日的(de)招標，可能(neng)是針對企業投資者的(de)發展式(shi)特許經營。

對于三(san)胞(bao)集(ji)(ji)團(tuan)而言，麥當勞可為(wei)其商業(ye)場景增(zeng)添新的(de)(de)品牌元素(su)，三(san)胞(bao)集(ji)(ji)團(tuan)擁(yong)有經(jing)營連鎖企業(ye)多年(nian)(nian)的(de)(de)豐富經(jing)驗，有這樣(yang)的(de)(de)優勢。三(san)胞(bao)集(ji)(ji)團(tuan)一直致力于增(zeng)加(jia)線 下(xia)的(de)(de)價(jia)值，近(jin)年(nian)(nian)來(lai)不斷(duan)在線下(xia)構建商業(ye)場景，欲為(wei)消(xiao)費者增(zeng)加(jia)更多體驗性(xing)；三(san)胞(bao)集(ji)(ji)團(tuan)近(jin)年(nian)(nian)來(lai)在海內外不停地“買買買”，積累(lei)了龐大的(de)(de)商業(ye)資產。國內有南京(jing)新百， 國外有英國House of Fraser、美國Brookstone、以色列Natali等多家海外企業(ye)股(gu)權(quan)。

北(bei)京(jing)首旅(lv)集團(tuan)是一(yi)家旅(lv)游服務業(ye)(ye)企業(ye)(ye)，涵蓋餐(can)(can)飲、酒店、交通、旅(lv)行社、商業(ye)(ye)、景區及其它業(ye)(ye)務。旗(qi)下(xia)擁有包(bao)括(kuo)全聚德、東(dong)來順、北(bei)京(jing)飯店等(deng)餐(can)(can)飲品(pin)牌。

但(dan)2008年(nian)和(he)去年(nian)的開(kai)放，出場更多的是個(ge)體商戶。與(yu)三胞集(ji)團、首都農業等大企業仔細研判(pan)戰略十(shi)分契合(he)不同，資(zi)金門(men)檻是個(ge)人投資(zi)者的障礙(ai)，但(dan)障礙(ai)遠不止于此。投資(zi)麥當勞，想立即(ji)發財、急功(gong)近利是不行的。

對于(yu)躍(yue)躍(yue)欲試的競買者來說，加盟實際資金要求，遠不止(zhi)200萬元。這成了麥當勞迅(xun)速(su)擴(kuo)大市場(chang)的門檻。

 目前，雖然(ran)麥當勞開(kai)放(fang)(fang)的(de)個人(ren)特許(xu)經營省份仍然(ran)集中在廣東、四川、湖(hu)北(bei)、福建、上海，但開(kai)放(fang)(fang)的(de)城(cheng)市已經下放(fang)(fang)至上述省份的(de)二(er)三四線城(cheng)市。

早在(zai)2014年年初，麥當(dang)勞(lao)已經(jing)將特(te)許經(jing)營門檻降至200萬元。一次性(xing)支付200萬元后(hou)，被(bei)特(te)許人將得(de)到的是(shi)一家現有麥當(dang)勞(lao)餐(can)廳(ting)的10年運營權(quan)。但這只(zhi)是(shi)步。

上海的王先生(sheng)是一個試水(shui)者(zhe)。他算了這樣(yang)一筆賬，在實際(ji)進(jin)入門店運營后(hou)，還需要(yao)一筆不小的流動(dong)資金(jin)以(yi)保證門店運營，再加上房(fang)租(zu)、水(shui)電(dian)、員(yuan)工工資、各項(xiang)雜費(fei)以(yi)及每個月(yue)需向麥(mai)當(dang)勞公司繳納的特許(xu)經營費(fei)、系(xi)統費(fei)和(he)廣(guang)告促銷費(fei)，剩下的遠沒(mei)有當(dang)初想象的那么多。

麥當勞(lao)加盟部(bu)相關工作人員(yuan)也指出(chu)(chu)，申(shen)請人將要投(tou)入的至少200萬元資金是申(shen)請人“托管”一(yi)家現有麥當勞(lao)門店(dian)一(yi)次性需(xu)要付出(chu)(chu)的前期費(fei)用，包含購(gou)置廚房設備、招(zhao)牌、座椅、裝飾，特許入門費(fei)以(yi)及保(bao)證金三部(bu)分內容。

“餐廳經營由被(bei)特許(xu)(xu)人自(zi)負盈虧，麥當勞不(bu)保(bao)證任何(he)形式的(de)盈利和(he)回本，而餐廳日常經營所(suo)需的(de)流動(dong)資(zi)金則是(shi)被(bei)特許(xu)(xu)人另行(xing)準(zhun)備，租金、物業費以及門店(dian)工作人員的(de)工資(zi)也(ye)由特許(xu)(xu)經營人自(zi)行(xing)承(cheng)擔，此外被(bei)特許(xu)(xu)人每個(ge)月還需繳納特許(xu)(xu)經營費、系統(tong)費和(he)廣告(gao)促銷費。”

但即便資(zi)金(jin)門檻超(chao)出想象，僅有資(zi)金(jin)也并不(bu)能萬事(shi)大吉，麥當(dang)勞選擇(ze)特許人不(bu)只(zhi)看錢。

麥當勞的(de)(de)特許(xu)經(jing)營(ying)(ying)網站(zhan)顯(xian)示(shi)，個(ge)人申請(qing)加盟(meng)麥當勞門店的(de)(de)程序并不(bu)簡(jian)單，走的(de)(de)流(liu)程較多，分別是：在線(xian)填寫申請(qing)表——初步(bu)篩選——首次(ci)面(mian)談(tan)——三(san)天(tian)餐(can)廳實習——第二(er)次(ci)面(mian)談(tan)——9-10個(ge)月的(de)(de)全職培訓——通過麥當勞評估——正式簽約——移(yi)交麥當勞餐(can)廳——開始餐(can)廳的(de)(de)運(yun)營(ying)(ying)。

培訓(xun)不需(xu)要(yao)交培訓(xun)費，也沒有任何的(de)待遇，是無(wu)償培訓(xun)。培訓(xun)9-10個月(yue)，必須是本(ben)人(ren)(ren)(ren)參加訓(xun)練。通過(guo)培訓(xun)后(hou)，申請人(ren)(ren)(ren)還(huan)需(xu)要(yao)經(jing)過(guo)一次終審(shen)和評估，最 后(hou)才有機會與(yu)麥當勞簽約(yue)，整個過(guo)程可謂“過(guo)五關(guan)斬六將”。即便簽約(yue)成功了，日后(hou)的(de)門(men)店(dian)管理運營也需(xu)要(yao)本(ben)人(ren)(ren)(ren)親自負(fu)責，不得委托(tuo)他人(ren)(ren)(ren)。

直到(dao)2008年，麥當勞中國才宣布開放針對(dui)個人的(de)傳統(tong)式(shi)特(te)(te)許(xu)經營(ying)，而當時(shi)的(de)特(te)(te)許(xu)加盟費高達800萬元人民幣。

中國餐飲協會某(mou)高層指(zhi)出，在麥當勞看來(lai)，許(xu)多中國的法制并不健全，麥當勞擔心(xin)其(qi)與加(jia)(jia)盟(meng)者(zhe)(zhe)要簽訂(ding)如加(jia)(jia)盟(meng)合(he)同、許(xu)可協議(yi)、保(bao)密協議(yi)等(deng)合(he)同協議(yi)無法得到法律的有效保(bao)護，“再是麥當勞方面擔心(xin)加(jia)(jia)盟(meng)者(zhe)(zhe)的經(jing)營能力不足(zu)，對麥當勞品(pin)牌(pai)形象造成(cheng)傷害。”