統一打包出手了今麥郎飲品的股權引起市場熱評，近日再次傳來大消息，好時把超過700名銷售員工裁掉，這讓市場上的話題越來越多了。

 曾經，這兩對外資企業與本土企業的戰略組合可是羨煞眾企業——2006年統一與華龍日清總投資18億元組建今麥郎飲品，計劃3年內在茶飲料市場拿下20%份額。2014年，好時以35億元收購金絲猴，試圖通過金絲猴下沉到二三線的龐大銷售網絡，彌補其在華經營渠道的不足。

 今麥郎給出的“分手理由”是“在公司走向資本市場的過程中，在飲料市場中與統一產生同業競爭而受到制約”。但實際上，在過去10年里，今麥郎飲品旗下產品大多采取跟隨戰略毫無新意，且鋪貨僅局限于二三線城市，這與統一轉型中高端市場的戰略相悖，導致早在4年前統一打算賣掉其股份，但因遲遲未能找到接盤者而作罷。

 反觀好時與金絲猴的合作更像是一場鬧劇：收購不到一年時間，業內便傳出好時意欲起訴金絲猴創始人趙啟三，試圖追回部分收購金額以挽回損失。好時董事長畢瑞德也曾表示，金絲猴的表現“令人失望”，應收賬款催收困難、分銷渠道也不穩定。

 面對2016財年一季報中國巧克力市場下滑10%的現實，好時公司開始了新一輪調整。在上海金絲猴公司的最近一次工商資料變更中，趙啟三已經從董事名單中消失，取而代之的是清一色外資董事。

 外界及本土企業不免認為，外資先“聯姻”再“離婚”的做法有些“卸磨殺驢”的味道，本土企業吃了虧。實際上，統一、好時恐怕才是的輸家。

 統一投資近5億元花10年時間布局今麥郎飲品，卻只落下了2.66億元的稅前賬面收益，這從時間和回報率角度而言只能說是一筆賠錢買賣。好時斥資35億元收購金絲猴，試圖借助其銷售渠道，但不僅沒能如期獲得收益，還要面對金絲猴團隊難以回收的賬款和出貨量不穩定的銷售網絡。

 食評君認為，今麥郎、金絲猴被外資伙伴“動刀”背后有著非常明顯的商業邏輯：當企業花重金收購、投資的公司無法持續帶來足夠的營收成績時，必然要面臨被甩賣、裁員的命運。

 反觀食品行業的并購案例，都是通過收購、吞并一家本土公司以迅速打開當地市場。這是外資企業的傳統做法，成本低，也具備可復制性，但如果合作雙方的管理模式、經營理念、市場定位從一開始矛盾重重，分道揚鑣便成了必然結果，這也是外資并購始終走不出的本土化困局。