三只松鼠雙11戰績破十億：消費升級，國潮崛起

 雙11這一天，阿里有一個貓晚，三只松鼠則有一個“嘉年華”，在三只松鼠蕪湖總部樓下，有一個“瘋狂松鼠城”，那里有美食、電影、燒烤、美甲甚至是按摩，熱鬧的像在過大年。

 晚上10點過后，“嘉年華”變身觀戰臺，伴隨著人群的吶喊聲和爭鳴的鼓點，電子大屏幕上的戰績數據實時翻滾，終定格在10.49億元。騰空的電子禮花面前，三只松鼠創始人章燎原與現場數百松鼠員工一起見證了這一歷史時刻。

 起初，章燎原想的是保九爭十，后來想了想，“沒有保底，就是10個億”。在全體松鼠人的努力下，三只松鼠全渠道發力，終破10億大關。

 相比于往年，三只松鼠今年的這10.49億戰績有點特別，因為其中1.26億來自于線下門店，占比將近12%。電商起步的三只松鼠營收結構正在發生微妙的變化，“立體賣貨”策略開始顯現成效。

三只松鼠再一次抓住了時代的紅利。

 2012年，章燎原在網上發了一個貼子：“一個新時代來了，電商有五年機會，五年之內，可以成就一個互聯網電商品牌；但五年之后便是消亡的開始。”這為2018年開始“線上造貨，立體賣貨”埋下了伏筆。

 章燎原精準的踩在了兩次消費的轉折點上，將三只松鼠帶進了消費升級與國潮崛起的兩股大勢之中，成就了今天的“國民零食股”。

 三只松鼠開始了穿越第二周期之旅。章燎原認為，初創企業能夠在巨頭環伺的環境里崛起，一定是踩到了某種紅利，這是周期。但要想更長遠的發展，必須建立自己的護城河，只有這樣才能進入第二增長周期。

只有持續的成功，才叫成功。

1穿越第二周期

 2017的雙11，三只松鼠的終成績是5.22億，再往前一年雙11是5.08億，整體數據沒有太大增長。當年的預言成真，三只松鼠開始重新思考起自己的定位。

 三只松鼠是一家什么樣的公司？2012年初創時，三只松鼠本質上是一個專門針對電商需求定制的品牌。當別的公司用成立電商部的方式去做電商時，三只松鼠卻在全員做電商，戰斗力根本不在一個層面上。

 新零售風口下，三只松鼠成立了一個“新零售部”。章燎原認為這很有問題，于是立馬轉身成立了一個線下公司專門做新零售業務。新的問題又來了，如何突破線下管理的邊界？

 在中國，很多線下零食店開到兩千多家就開不下去了，因為組織的管理邊界到了，規模就很難上去，而且整個資產卻越來越重。

 為了解決這個問題，三只松鼠在直營投食店之外又推出了松鼠聯盟小店。截至11月9日，直營投食店和松鼠聯盟小店在線下分別開出了97家和186家。

周期靠紅利，第二周期靠管理。

 三只松鼠推出松鼠聯盟小店并不是為了做加盟，而是為了突破整個組織規模的邊界，要實現這個目標的辦法就是組織在線化。三只松鼠開始以數字化為驅動，布局整個產業，重塑整個物流供應鏈。

 三只松鼠希望將整個組織“上云”，實現組織的數字化，終實現管理一萬家甚至更多家店，“云造系統”應運而生。

 云造系統可以實現整個供應鏈業務在線，可以更快速的洞察和分析用戶的真實需求，全面提升供應鏈管理效率、解決訂單柔性化匹配、貨品高效流轉、產品品質穩定、交付體驗、金融服務和會員觸達等問題。

 終的目的是希望打通原料端、制造端、流通端、連接端和需求端，實現供應鏈前置，做到在20天內完成商品生產到消費者收貨全流程。

2反向定制新零售

 對于新零售，章燎原有自己的理解。他認為線上線下不存在融合，因為消費心理和邏輯完全不同。突出的一點就是，在線上零食通常是批量售賣，但是在線下大多數時候是一小包一小包的賣。

 在線上，品牌可以陳列更多SKU，但是能夠被消費者看到的其實占比很小，所以線上容易出爆款。今年雙11，三只松鼠銷售過億的爆款單品就有兩個，兩千萬的超級單品也有6款，過千萬的單品則有8個。

 在線下，沉浸式的環境里不容易出爆款，在閑逛中每一個SKU都有機會被消費者看見。三只松鼠投食店給自己的定位就是體驗店。

 新零售真正的價值不該是銷售渠道的融合那么膚淺，它真正的價值其實是數據一體化，終實現供應鏈前置。章燎原認為：“新零售的本質是去零售，新零售的核心是四個字‘反向定制’，講究效率的提升。”

 圍繞著這一點，三只松鼠未來的發展要“以數字化為驅動，實現供應鏈的前置和組織的高效率”。以前，零售和供給是分離的，但是新零售給了渠道反向定制商品的機會，讓整個供應鏈開始圍繞消費者轉。

 組織在線化、推出云造系統是其一，布局產業共同體是其二。在“2019雙11啟動大會暨大聯盟發布會”上，三只松鼠正式對外宣布要做產業共同體，希望通過與政府或地產商合作，實現供應鏈一體化。

 簡單說就是政府或地產商提供土地，三只松鼠負責引入產業帶，實現在同一園區中推動聯盟工廠落地的構想，使零售和制造徹底一體化。

 這才是新零售真正的價值。線上與線下的融合，不應該是渠道的簡單融合，而應該是線上數據與線下制造的深度融合，終讓供應鏈前置。未來的競爭一定是供應鏈之間的競爭，甚至是產業帶之間的競爭。

 單打獨斗的時代已經過去。品牌與合作伙伴之間將不再是上游和下游的關系，不是爾虞我詐的關系，而是通過產業一體化變成一家人。

3因人成事，以事成人

 戰略已經定下，眼下重要的是尋找“能把戰略做出來的人”，這才是三只松鼠在低增長期反思自我后得到的寶貴的東西。

 那么人才從哪里來？三只松鼠啟動了人才“腰部迭帶”的計劃，決定引入50名總監，把業務單元拆小分配給他們。并打造“雙軌制”考核體系，有點類似阿里政委體系，但又針對自身進行了改造。

 三只松鼠能夠吃下消費電商化的紅利，靠得是章燎原個人對電商打法的敏銳洞察。但是時代正在發生新的轉折，消費升級、國潮、新零售等新浪潮一波接著一波，僅依靠個人的洞察沒有辦法走得更深、更遠。

 “因人成事，以事成人”，這在三只松鼠被奉為圭臬，章燎原認為KPI是個害人的東西，組織不能依靠流程制度來驅動。章燎原曾說“不能高估組織能力，忽略CEO核心價值”，這里的CEO其實可以替換為“大才”。

 從組織發展的長遠角度來看，帶來革命性變化的往往就是那么幾個“大才”，對比阿里我們可以看到很多這樣的大才，比如張勇、王堅。

 天貓雙11在張勇的帶領下成為一個現象級的活動，這是張勇自身的本身，這叫“因人成事”。但是張勇有機會做這樣一件事，又離不開淘寶生態勢能的累積，這叫“以事成人”。三只松鼠在這塊想得很清楚。

 三只松鼠在9月推出的國風月餅能夠引爆中秋，離不開三只松鼠多年品牌IP的積累。正是這種積累讓三只松鼠成功從國貨晉升為國潮，成為年輕人的送禮新標配。

 以事成人背后，是因“勢”成人，這個“勢”是每一個松鼠人的辛苦付出得來的。過去這個“勢”靠人力積累，因人成“勢”，未來云上數字化將加速這個“勢”的成長與爆發，更多的人才將脫穎而出。

 章燎原認為品牌核心的價值是產品。因為好產品自帶流量。對于一個企業來說，重要的“產品”則是人，一個的人才自帶勢能。10.49億之后，三只松鼠翻開了全新一頁，數字化的全渠道正在加速展開。

 與此同時，三只松鼠的進化將對整個產業帶來巨大的影響，頭部企業的成功經驗總是會倒逼整個產業升級，加速零食供應鏈源頭的規模化升級，這將進一步解鎖零食消費市場的無限可能。