有人說經銷商會死。這句話隱含著一個意思：經銷商死了，那么經銷商所代表的渠道層級也就消失了。
我的觀點是：中間商永在，但經銷商會死。
20年前的批發商已經死了，但又出現了經銷商。經銷商是與批發商不同的中間商。經銷商現在的職能，批發商是沒有的。
現在形態的經銷商也會死，但新形態的中間商仍然會存在。
經過1998年至2002年的市場重心下沉，以及2003年以來的深度分銷，多數區域的渠道結構（渠道層級）已經沒有壓縮空間，所謂的去中間化是偽命題。即使去掉一個中間層，替代者仍然是一個新的中間層。
01
經銷商新角色
互聯網下半場已來。站在傳統角色，互聯網下半場就是傳統+互聯網；站在互聯網新貴，下半場就是互聯網+傳統。
無論誰說互聯網，都是把自己想象成當然的主體。
互聯網下半場，站在品牌商角度是新營銷，站在零售商角度是新零售，站在中間商角度是B2B。
經銷商與互聯網結合，前端要能夠承接品牌商的新營銷，后端要能夠連接零售商的新零售，自己要成為B2B。這個角色有點難。本來經銷商就是夾在品牌商和零售商中間的角色，經常兩頭不討好。
兩頭能討好的，經銷商真還不一定愿意干。比如，上游是小廠，下游是小店，經銷商就有話語權。但是，這種話語權不一定有商業意義。
站在品牌商角度，經銷商仍然是品牌商營銷和管理的延伸，特別是大品牌更是如此。過去如此，未來總體仍然如此。這是中國特色。
站在新零售角度，新零售必然形成新制造。新制造其實是從零售角度的“逆向一體化”。不管能否實現，互聯網新貴們“去中間化”的夢想一直會存在，但總體上不影響中間商的角色。
經銷商一定會變。正如過去的批發商死了，經銷商活了。有一部分批發商變成經銷商了，新崛起了一批經銷商。
世界不會因為傳統死了而不存在，只會更精彩。
02
終局思維
商業思維中有一個終局思維。一定環境下的最終格局是什么樣的，如果在終局沒有一席之地，除非中途找到接盤俠（收購），或者及時收手（變現）。否則，最終會“辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前”。
終局思維，不代表終局馬上到來，但未來一定會來。所謂“不可高估了現在，不可低估了未來”，就是別把未來不當回事，也別把現在太當回事。真所謂急不得，也慢不得。
到達終局的最佳辦法不是“與過去決裂”，而是“積畦步以致千里，積小流而成大海”。
所謂戰略，不是在戰術之外另起爐灶。而是所有戰術達成了，戰略自然實現了。
一旦有了終局判斷，就要“早起步，小步慢走”，來一場“慢步馬拉松”，而不是等到非做不可了，來一場“百米沖刺式的馬拉松”。
渠道是B端，與C端快速燒錢實現寡頭不同。
03
渠道終局
所有終局都是有限時間段的終局。我今天講的終局，是傳統+互聯網的終局。
中間商不會消失，那么，互聯網環境下終局形態的中間商是什么形態。這個終局判斷很重要。盡管終局的形成有一個漫長的過程。
中國目前的經銷商形態是世界特例，會向常例轉化，同時也要融入互聯網元素。
中國經銷商的特例之處在于：規模不大，卻集所有渠道職能于經銷商單元。簡單說，就是小而全，效率低。效率低在過去不是問題，因為增長空間比效率更重要。當增量封頂時，就要拿效率開刀了。
經銷商的世界常例是：效率優先，專業分工協同。
劃重點：分工產生效率，有分工才有協同。
中國經銷商承擔的常態職能有四方面：渠道推廣，訂單，倉配，資金。
凡是能夠集成形成規模優勢的，一定會成為專業化的第三方。那么，哪些是一定是有規模優勢的呢？主要是倉配。所以，按終局思維，倉配一定會第三方化，逐步從經銷商職能中剝離。當然，可能也有一些經銷商成為專業物流商。
但是，什么時候剝離？很難準確預測。
早期的倉配，沒有達到規模，可能比傳統效率更低。但不意味著它不代表未來。
訂單系統有沒有集成規模優勢？這個問題爭議很大，這是涉及B2B平臺是否成立的大是大非問題。
傳統的線下訂單系統，訂單是有集成優勢的。一個人跑一趟訂單，一個SKU與一群SKU，訂單成本當然不一樣。然而，數字化訂單，訂單恰恰可能沒有集成優勢。如果說有集成優勢，優勢也是體現在交付環節（倉配）。
即便是品牌商的數字化訂單，只要與倉配有接口，集成優勢可以體現在配送環節。從這個角度講，品牌商的渠道數字化也是成立的，盡管它不一定有規模優勢。
渠道數字化，主體既可以是品牌商，也可以是中間商，還可以是第三方平臺。
過去及現在，經銷商承擔著資金職能。隨著渠道數字化，一定衍生數字信用，并形成供應鏈金融。因此，資金可能不再是經銷商的前提。
總結一下，經銷商的四大職能，倉配、訂單系統、資金都有可能剝離。
剝離了三大職能的經銷商，還是經銷商嗎？
有個經銷商聽到這個結論，馬上跳起來了：那我們還干個什么勁？
04
經銷商的核心職能
如果經銷商只承擔一個職能，那么這個職能是什么？經銷商最終能否在終局找到自己的位置，就取決于經銷商的終局職能。
前面講了，經銷商過去承擔了四大職能。倉配未來一定是要剝離的，資金也有可能由第三方供應鏈金融提供，數字化的訂單平臺，可能是品牌商掌控，也可能是第三方B2B平臺，反而極少有可能是經銷商的獨立訂單平臺。
剩下就只有一個職能：渠道推廣。如果這個職能也能第三方化，那么，經銷商（中間商）真的要消失了。
我認為，這個職能恰恰是經銷商的核心職能，終局職能。
中國的渠道體系，嚴重依賴人際關系。社群的出現，并沒有讓商業人際關系淡化，反而強化了，比如社交電商、社區團購，比如新營銷一直講的“打通三度空間”，“三位一體”更是把關系與認知、交易并列。
世界商業邏輯有兩大變量，認知與交易。中國商業邏輯有三大變量：認知、交易和關系。這是中國長期農業社會背景與歐洲城邦文明的差異決定的。在此，不詳細展開。
那怕渠道數字化了，哪怕認知可以通過社群和網絡傳遞了，哪怕已經連接C端了，但是，基于人際關系的強信任背書仍然存在，從事推廣的銷售隊伍仍然存在，只不過原來地推的陸軍，現在變成了“空軍陸戰隊”。
如此說來，中國未來會出現不需要資金，沒有倉庫，沒有配送車，只做渠道推廣的經銷商。
與過去的重資產經銷商相比，未來的經銷商可能是輕型經銷商。
05
渠道數字化
無論是品牌商主體的渠道數字化，還是第三方渠道數字化，或者是經銷商自己建數字化平臺，渠道數字化是必然的。
渠道數字化，源頭在品牌商，終端在零售。對于品牌商而言，渠道數字化的價值在于C端信息，通過大數據洞察需求；對于渠道商而言，渠道數字化的價值在于B端信息，通過大數據提升效率。
前面講過，中間商存在的核心價值是基于人際關系的渠道鏈接，渠道是人的連接。那么，人的效率由什么決定呢？過去，渠道效率要么基于個人的能力，要么基于渠道商管理。渠道數字化以后，數據是提升推廣員效率的主要依據。
渠道數字化將成為中間商的標配。
06
新營銷的轉變
經銷商的轉變，主要是品牌商新營銷在經銷商的延伸，以及渠道數字化及B2B后的渠道職能分拆。
1、業務員從“陸軍”變“空軍陸戰隊”。
無論怎么數字化，經銷商還是需要業務員的。只不過，原來需要的是地推人員，現在需要的是“空軍陸戰隊”，既要會做人際關系，也要會做傳播。所以，經銷商的轉型，業務員要從單純的線下工作，變成打通三度空間。
從陸軍變空軍，日常生活中大家都會，就是對社群、網絡的應用，但是，把日常生活中的玩法用在專業上，還是要組織地玩。
2、經營本地化IP
傳統線下關系，是一對一的關系。本地化IP，是可以在社群、網絡上放大的關系。200人的終端KOL，就可以啟動一個縣級市場；200個本地IP，就可以啟動一個地市級市場。
本地IP的傳播推廣，遵循1990原理。一個IP，影響9個粉絲；9個粉絲，影響90個用戶。
本地化IP，可能是渠道成員，也可能不是渠道成員，但一定能帶來對市場的推廣。
上述兩項工作，沒有資產投入，純粹是對人的改變。而且是與社會同節奏的改變。不過是把日常生活中的玩法轉變成有組織的專業玩法而已。
這兩項轉變，意義重大。不要僅僅看成玩法的變化。傳統的渠道人際關系是B端關系，現在既有B端，也進入C端。
只有連接C端，B端才變成更好打交道。
乘早做吧！
3、渠道數字化
渠道數字化有三種呈現方式：品牌商的渠道數字化，第三方渠道數字化（B2B），經銷商自建渠道數字化。
大型品牌商，多半會建渠道數字化。不要抵觸。
B2B平臺，選擇合適地試一試。
自建B2B平臺，要慎重。
多種數字化平臺花生共存，不必糾結。
渠道數字化，做了沒壞處，不做可能是重大機會損失，為什么不做呢？
4、統倉統配
統倉統配，有的經銷商可能專注倉配，有的可能會把倉配剝離，完全交給第三方平臺。
07
節奏，節奏，節奏
未來一定會來，但問題是以什么節奏來。未來到來的節奏才是有價值的判斷。
1、業務員團隊從“陸軍”變“空軍陸戰隊”。這個不要猶豫，越早越好，反正又不需要資產投入。
2、本地化IP建設。只要做了，就有效果。即使品牌商沒有要求，不妨做一做試試。
3、渠道數字化。這個過程可能比較長。品牌商成熟了，就要跟上。第三方B2B，那家好，都可以嘗試合作，只要做好風險防范就行，比如應收款。
4、統倉統配。這個還需要假以時日，一定是先有渠道數字化的成功，再有統倉統配的成功。因為規模有限，統倉統配的成本不低。經銷商要慢慢等。
經銷商現在的工作，在倉配環節的投入比較大。一旦倉配剝離，真正考核經銷商的時候就到了。沒有核心職能（推廣職能）的經銷商，就真的沒啥事干了。
