國內傳(chuan)統的(de)(de)(de)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)實質在(zai)只是流通商(shang)(shang)(shang)。其主要功(gong)能主要定位上倉儲和配送兩個方面(mian)(mian)。正因(yin)為經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)職(zhi)能的(de)(de)(de)弱化(hua)，部分企業更是將(jiang)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)定位為“搬運工”。對經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)功(gong)能的(de)(de)(de)弱化(hua)，一方面(mian)(mian)是企業很難選擇到合適的(de)(de)(de)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)無奈之(zhi)舉；另(ling)一方面(mian)(mian)是廠方加(jia)強對渠(qu)道的(de)(de)(de)控(kong)制力(li)。在(zai)廠商(shang)(shang)(shang)搏奕的(de)(de)(de)兩端，兩者之(zhi)間是呈不對應性。有(you)規模有(you)實力(li)的(de)(de)(de)企業更是將(jiang)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)納入了自己的(de)(de)(de)管理之(zhi)下。經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)作為弱勢群(qun)體，處于被動不可控(kong)狀態。這(zhe)就給經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)帶來(lai)兩大課題。一是經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)如(ru)何(he)取得(de)自己的(de)(de)(de)平等地位，維護自己的(de)(de)(de)正當權利呢？二是國內經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)未來(lai)之(zhi)路如(ru)何(he)走？
經銷商在經營(ying)管理中(zhong)的十大(da)難(nan)點
國內市場呼喚(huan)“營銷(xiao)(xiao)專家”式(shi)的(de)(de)(de)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)。但可(ke)惜這類(lei)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)并未真(zhen)正(zheng)實現。其原因(yin)有(you)兩(liang)點：一(yi)是(shi)市場大(da)(da)(da)環境，還(huan)難以造(zao)就出這類(lei)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)。因(yin)廠商(shang)(shang)(shang)之間難以建立(li)足(zu)夠(gou)的(de)(de)(de)信任，兩(liang)者之間既合作，又抑制。即使出現銷(xiao)(xiao)售額十(shi)個億(yi)以上的(de)(de)(de)超大(da)(da)(da)規模的(de)(de)(de)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)，難只(zhi)是(shi)規模的(de)(de)(de)擴大(da)(da)(da)，其職能并未發(fa)生根(gen)本性(xing)的(de)(de)(de)改(gai)變(bian)。二是(shi)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)不愿意將自(zi)(zi)己(ji)如此定位。替別人(ren)產(chan)(chan)品(pin)做市場，總覺得是(shi)別人(ren)做嫁衣。所以一(yi)些經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)挖(wa)到了第(di)一(yi)桶(tong)金(jin)后，不是(shi)往上游(you)(you)發(fa)展，自(zi)(zi)己(ji)開發(fa)產(chan)(chan)品(pin)；就是(shi)往下游(you)(you)發(fa)展，自(zi)(zi)己(ji)開超市。立(li)足(zu)于當下的(de)(de)(de)少(shao)之又少(shao)。目前情況之下，國內很(hen)難出現類(lei)似于“寶隆洋行”式(shi)的(de)(de)(de)經銷(xiao)(xiao)商(shang)(shang)(shang)。
立足(zu)于當(dang)前(qian)市場狀況(kuang)，現在(zai)的經銷(xiao)(xiao)商日(ri)子也越發難過(guo)。以前(qian)那種店們一(yi)開，財源滾(gun)滾(gun)來的機(ji)會已(yi)一(yi)去(qu)不復返了。經銷(xiao)(xiao)商在(zai)處(chu)于每天繁雜(za)的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其(qi)類主要(yao)以下十大方面：
一、經營方向：做(zuo)產品專家，還是做(zuo)渠道(dao)專家？
這個(ge)問題(ti)涉及到一(yi)個(ge)定位的(de)(de)話題(ti)。經(jing)銷商(shang)如何充分利用自己的(de)(de)資源優勢(shi)(shi)，將其轉化成(cheng)競爭(zheng)優勢(shi)(shi)。每一(yi)位經(jing)銷商(shang)都在(zai)承受著(zhu)(zhu)市(shi)場的(de)(de)積(ji)壓，同行(xing)的(de)(de)競爭(zheng)。在(zai)與(yu)廠家，與(yu)同行(xing)間(jian)，與(yu)零售終端，與(yu)分銷商(shang)之間(jian)存(cun)在(zai)著(zhu)(zhu)利益(yi)的(de)(de)搏(bo)弈(yi)。在(zai)每一(yi)輪回(hui)的(de)(de)搏(bo)弈(yi)之中(zhong)，都在(zai)拷問著(zhu)(zhu)經(jing)銷商(shang)你(ni)(ni)手上有多少張牌讓你(ni)(ni)取得最終的(de)(de)勝利。這就(jiu)要求經(jing)銷商(shang)必須在(zai)行(xing)業中(zhong)建立起自己的(de)(de)區(qu)域優勢(shi)(shi)。
經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)(shang)取得行業內(nei)的(de)(de)優(you)勢(shi)，基本(ben)方式有二：一(yi)是成為(wei)(wei)某一(yi)品(pin)項(xiang)的(de)(de)專業戶，銷售專家(jia)(jia)。就如(ru)我們平時在市場商(shang)(shang)(shang)常常見(jian)到的(de)(de)：牛(niu)奶大(da)王，食用油大(da)戶等。做(zuo)牛(niu)奶的(de)(de)經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)(shang)經(jing)(jing)營的(de)(de)牛(niu)奶品(pin)種幾(ji)乎攘(rang)括了國內(nei)所(suo)有的(de)(de)知名品(pin)牌和高中低(di)價位(wei)的(de)(de)產品(pin)。客(ke)戶想進牛(niu)奶，我這(zhe)里應有盡有。成為(wei)(wei)某一(yi)品(pin)類(lei)的(de)(de)專家(jia)(jia)。這(zhe)種經(jing)(jing)營模式為(wei)(wei)許(xu)多經(jing)(jing)銷商(shang)(shang)(shang)所(suo)推從。二是專做(zuo)某一(yi)類(lei)渠道(dao)。如(ru)專做(zuo)餐飲(yin)渠道(dao)，專做(zuo)商(shang)(shang)(shang)超渠道(dao)或專做(zuo)流(liu)通渠道(dao)。把一(yi)類(lei)渠道(dao)做(zuo)專做(zuo)透，形成自己的(de)(de)渠道(dao)優(you)勢(shi)。成為(wei)(wei)渠道(dao)專家(jia)(jia)。
這(zhe)兩種模式應(ying)該說各有(you)利弊。做產品專家的(de)優(you)(you)(you)勢為：一能(neng)充分(fen)整合和利用資源。大多商超采購都(dou)是以(yi)品類(lei)來劃分(fen)的(de)。專做某一品類(lei)，就便于更好地協調(diao)與零售終端的(de)關系。二便于以(yi)所經營產品的(de)特性，來調(diao)整自己的(de)渠(qu)道模式。更好地整合廠家資源，節省成本(ben)。三能(neng)在某一行業內形(xing)成競爭優(you)(you)(you)勢。便于拿到優(you)(you)(you)質產品的(de)代理權，積壓(ya)競爭對手。
弊端也很明(ming)顯：一(yi)行業(ye)內(nei)的風(feng)吹(chui)草(cao)動(dong)都會給(gei)經(jing)銷商帶(dai)來(lai)傷(shang)害。抗(kang)風(feng)險能力(li)差。二(er)難以取(qu)得廠家(jia)的大力(li)支(zhi)持(chi)。
同類(lei)(lei)競(jing)品代理權都(dou)在一家手中，這是廠(chang)方之大忌。廠(chang)方對這類(lei)(lei)經銷商利用大于重用。
做渠(qu)道(dao)專家的(de)(de)優(you)勢為：一便于公司內部的(de)(de)管(guan)理(li)，招納優(you)秀人才；加強對渠(qu)道(dao)的(de)(de)控制(zhi)力。二加快了新(xin)品的(de)(de)鋪市速(su)度，便于靜耕市場(chang)。三能合理(li)調配資(zi)源，提高資(zi)金(jin)的(de)(de)流(liu)轉(zhuan)率。
弊端(duan)為：一(yi)(yi)因(yin)渠(qu)道的單一(yi)(yi)，很難拿到經(jing)營產品(pin)某一(yi)(yi)區域的總(zong)代理權。二容(rong)易受到同行的擠壓，有被沖擊的危(wei)險。
通(tong)過以上對兩種模式利(li)弊的(de)分析，我們不難得出(chu)結論：經(jing)銷商在選擇自己的(de)經(jing)營(ying)方向(xiang)時，要充(chong)分發揮(hui)自己的(de)優勢(shi)，經(jing)營(ying)產品面不易過寬，而在于(yu)(yu)精。專耕于(yu)(yu)某(mou)一品類(lei)的(de)某(mou)一渠道；更便于(yu)(yu)形(xing)成自己的(de)優勢(shi)，更易于(yu)(yu)取(qu)得最(zui)佳的(de)經(jing)濟(ji)效益。
二(er)、企業發展(zhan)：以利取(qu)勝還是以量(liang)取(qu)勝？
快速(su)消費品(pin)(pin)(pin)(pin)的(de)經銷(xiao)商(shang)都有一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)深刻的(de)體會：“暢銷(xiao)的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)不(bu)(bu)賺(zhuan)錢(qian)(qian)，賺(zhuan)錢(qian)(qian)的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)不(bu)(bu)暢銷(xiao)”。既賺(zhuan)錢(qian)(qian)有暢銷(xiao)的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)少之又少。這是(shi)(shi)市場競爭(zheng)，產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)流轉速(su)度(du)快所造成的(de)。這讓經銷(xiao)商(shang)分成兩(liang)大(da)(da)門(men)派：一(yi)(yi)(yi)(yi)類(lei)是(shi)(shi)毛利(li)率低(di)于10%的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)我不(bu)(bu)做(zuo)。另一(yi)(yi)(yi)(yi)類(lei)是(shi)(shi)我經銷(xiao)的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)，只(zhi)賺(zhuan)5個(ge)點。多了不(bu)(bu)賺(zhuan)。這兩(liang)種(zhong)門(men)派態(tai)度(du)截然相(xiang)反，但各有各的(de)道理。第(di)(di)一(yi)(yi)(yi)(yi)類(lei)經銷(xiao)商(shang)的(de)想法(fa)是(shi)(shi)：“無(wu)利(li)不(bu)(bu)起早”。不(bu)(bu)賺(zhuan)錢(qian)(qian)的(de)雞肋產(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)做(zuo)它干什么？毛利(li)率低(di)于10%，再(zai)扣出儲運，人工，損耗(hao)，利(li)稅等，就是(shi)(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)搬運工。第(di)(di)二類(lei)經銷(xiao)商(shang)的(de)想法(fa)是(shi)(shi)：“薄利(li)暢銷(xiao)”。利(li)小但量大(da)(da)一(yi)(yi)(yi)(yi)樣賺(zhuan)錢(qian)(qian)。
經(jing)(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)們就(jiu)會問(wen)：企業(ye)發展是(shi)以(yi)利(li)取勝(sheng)還是(shi)以(yi)量取勝(sheng)。我認為經(jing)(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)必須保持(chi)合適(shi)的(de)(de)經(jing)(jing)(jing)營(ying)利(li)潤基(ji)礎上(shang)，把(ba)量做大。但如何做到這一點(dian)呢？經(jing)(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)應該做好以(yi)下幾點(dian)：1、將所經(jing)(jing)(jing)營(ying)的(de)(de)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)分為三(san)(san)大類(lei)(lei)(lei)。一類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)有(you)(you)利(li)無量，這類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)屬(shu)于朝陽產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)。經(jing)(jing)(jing)營(ying)這類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)是(shi)準備著賺明天的(de)(de)錢。二類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)是(shi)有(you)(you)量而(er)(er)利(li)薄。這類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)屬(shu)于夕陽產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)。經(jing)(jing)(jing)營(ying)這類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)目的(de)(de)是(shi)穩住自己(ji)的(de)(de)客戶。三(san)(san)類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)是(shi)有(you)(you)量而(er)(er)有(you)(you)利(li)。這類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)屬(shu)于黃金產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)。盡可能保持(chi)現有(you)(you)利(li)潤基(ji)礎上(shang)，把(ba)量做大。2、這三(san)(san)類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)在經(jing)(jing)(jing)銷(xiao)商(shang)經(jing)(jing)(jing)營(ying)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)中控制在30—30—40%的(de)(de)比(bi)例范圍內(nei)。3、對(dui)一類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)，重在培育(yu)。對(dui)二類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)適(shi)當控制銷(xiao)量。三(san)(san)類(lei)(lei)(lei)產(chan)(chan)(chan)(chan)(chan)品(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)(pin)不輕易減價。
總之(zhi)經銷(xiao)商(shang)要學會把握時(shi)機，賺一切(qie)可賺的(de)錢。
三(san)、管理架構：家族(zu)型管理如何轉變？
第(di)(di)一代的(de)(de)經銷商大多(duo)起(qi)(qi)源(yuan)于家(jia)族(zu)(zu)型夫(fu)妻(qi)老婆店的(de)(de)模式。男(nan)主(zhu)(zhu)外，女主(zhu)(zhu)內；小姨(yi)子(zi)做財務(wu)，老丈人管倉庫。這種家(jia)族(zu)(zu)型的(de)(de)管理模式在(zai)企(qi)(qi)業起(qi)(qi)步(bu)，發展(zhan)(zhan)階段(duan)起(qi)(qi)了重要的(de)(de)作(zuo)用。親(qin)情化的(de)(de)管理體(ti)現出的(de)(de)合力，讓第(di)(di)一代經銷商完成(cheng)了原始積累(lei)。但隨著企(qi)(qi)業的(de)(de)發展(zhan)(zhan)和規模的(de)(de)擴大，家(jia)族(zu)(zu)型的(de)(de)企(qi)(qi)業的(de)(de)弊端(duan)暴(bao)露(lu)無遺(yi)。第(di)(di)一、企(qi)(qi)業內部(bu)的(de)(de)管理制(zhi)(zhi)度興同(tong)虛設，家(jia)族(zu)(zu)內部(bu)的(de)(de)矛盾，直接(jie)影(ying)響到企(qi)(qi)業的(de)(de)發展(zhan)(zhan)。第(di)(di)二(er)、人才的(de)(de)壓(ya)制(zhi)(zhi)。公(gong)司(si)內部(bu)員(yuan)工之間形成(cheng)兩(liang)大部(bu)落。一是與老板有親(qin)屬關系的(de)(de)特殊階層，二(er)是非(fei)親(qin)非(fei)故的(de)(de)普通(tong)員(yuan)工。這兩(liang)大部(bu)落的(de)(de)爭(zheng)(zheng)斗，會(hui)導致(zhi)主(zhu)(zhu)干(gan)人員(yuan)的(de)(de)流失。第(di)(di)三、家(jia)族(zu)(zu)型的(de)(de)企(qi)(qi)業會(hui)引起(qi)(qi)利(li)(li)益(yi)上的(de)(de)紛爭(zheng)(zheng)。公(gong)司(si)起(qi)(qi)步(bu)時，尚能同(tong)心協力。規模大了，親(qin)屬間免不了會(hui)為利(li)(li)益(yi)二(er)發生矛盾。
經銷商要想(xiang)讓(rang)自(zi)己(ji)的(de)企(qi)(qi)業(ye)做(zuo)(zuo)大(da)做(zuo)(zuo)強，就必須改(gai)變現(xian)行的(de)家(jia)族管理(li)模式(shi)。向制度化(hua)，系統化(hua)管理(li)模式(shi)過渡(du)。家(jia)族化(hua)企(qi)(qi)業(ye)如何轉(zhuan)變？筆者以(yi)為應做(zuo)(zuo)好以(yi)下(xia)幾點：1、讓(rang)一些(xie)元老級的(de)員工(gong)退(tui)休。這(zhe)不(bu)管這(zhe)些(xie)元老與(yu)自(zi)己(ji)是什么關系，可逐步向這(zhe)些(xie)人拿著工(gong)資在(zai)家(jia)養(yang)老。這(zhe)類(lei)人已成為公(gong)(gong)司發展的(de)障(zhang)礙。留在(zai)公(gong)(gong)司，利小弊大(da)。還不(bu)如花錢(qian)買個清靜(jing)。2、股(gu)權集中。如果公(gong)(gong)司多股(gu)東的(de)經銷商，建議把分布在(zai)親(qin)戚手中的(de)股(gu)份購買回來。公(gong)(gong)司股(gu)權需(xu)高度型(xing)集中，掌握(wo)話語權。才能避免在(zai)一些(xie)原(yuan)則問題(ti)扯皮。3、讓(rang)老婆回家(jia)，或者自(zi)己(ji)退(tui)居二線。公(gong)(gong)司只(zhi)能有(you)一個核(he)心(xin)，多頭(tou)領導會(hui)引起混亂。4、敢于高薪(xin)引進人才。在(zai)公(gong)(gong)司關鍵崗位(wei)上(shang)如業(ye)務部分，要舍(she)得花錢(qian)聘請素(su)質能力強的(de)人才。5、建立起完善的(de)管理(li)制度運作流程，并保障(zhang)制度的(de)嚴肅性。
四(si)、人員管理：如何建立有(you)效(xiao)的績效(xiao)考(kao)核機(ji)制？
經銷商對(dui)業務人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)考核大多比(bi)較的(de)簡(jian)單。一(yi)般都采(cai)用基(ji)本(ben)工作(zuo)(zuo)加銷售(shou)提成的(de)模(mo)式(shi)。這種模(mo)式(shi)比(bi)較的(de)簡(jian)單和粗放。在實際操作(zuo)(zuo)過(guo)程(cheng)中，會遇到(dao)以(yi)下(xia)三點(dian)問題：1、產(chan)品什么好銷，業務人(ren)員(yuan)(yuan)就(jiu)銷售(shou)什么。不利于新(xin)品的(de)推廣。2、產(chan)品銷售(shou)進(jin)入(ru)淡季階段，會引起業務人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)惰性心(xin)理(li)甚至優(you)秀人(ren)員(yuan)(yuan)的(de)流失。3、能力較強的(de)業務人(ren)員(yuan)(yuan)，離職后單干。增加了競(jing)爭對(dui)手。
應該(gai)說：大部分經銷商出的工作(zuo)有限，比較難以招聘到優秀的人(ren)才。而(er)手下(xia)用的業務人(ren)員大多是一(yi)手培養出來的。做得(de)時(shi)間長的老業務員都掌握著公司的客(ke)戶(hu)資源。一(yi)旦流(liu)失對經銷商一(yi)很大的影響(xiang)。在(zai)這(zhe)種情況之下(xia)，經銷商建(jian)立起有效的績效考核和管理制度，尤為(wei)重(zhong)要。
經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)商如(ru)何建立其(qi)有效的(de)(de)績效管理機制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)呢？筆者以為(wei)應該作(zuo)以下幾點的(de)(de)改變：1、將(jiang)個(ge)人獨立運作(zuo)的(de)(de)模式轉(zhuan)變成(cheng)團隊協助模式。根據業務人員(yuan)的(de)(de)工(gong)作(zuo)能力(li)和性格特點，依(yi)據銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)工(gong)作(zuo)的(de)(de)各個(ge)環(huan)節，各負責(ze)工(gong)作(zuo)的(de)(de)一(yi)個(ge)部(bu)分。分設網絡拓展專員(yuan)，市(shi)場維護人員(yuan)，專職收(shou)款員(yuan)等。業務人員(yuan)相互支撐，相互協助。發揮各自的(de)(de)特長。以提高工(gong)作(zuo)效率。2、依(yi)據各自的(de)(de)工(gong)作(zuo)內(nei)容，分別(bie)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)考核標準，制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)獎懲措施(shi)。3、按所(suo)經(jing)營的(de)(de)產(chan)品在公(gong)司(si)中的(de)(de)地位以及利潤率來制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)提成(cheng)標準。4、制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)月度銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)指標時(shi)，不但(dan)要(yao)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)總銷(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)目標，同(tong)時(shi)也需要(yao)按品類制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)定(ding)分項目標。5、定(ding)期(qi)的(de)(de)例會(hui)制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度和培訓制(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)度。6、讓骨干業務人員(yuan)參股，按公(gong)司(si)利潤每年分紅(hong)，增強其(qi)對公(gong)司(si)的(de)(de)歸宿感(gan)。
五(wu)、庫存管(guan)理(li)：如何應(ying)對廠家不合(he)理(li)的壓(ya)貨？
廠家(jia)的(de)(de)(de)業務人員(yuan)為完成每月(yue)的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售指標，或(huo)者廠家(jia)為加(jia)速(su)資金的(de)(de)(de)回籠。往往會要(yao)(yao)求經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)不合理的(de)(de)(de)壓(ya)庫。給經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)增(zeng)添了(le)經(jing)營風險，影(ying)響(xiang)到(dao)企業資金的(de)(de)(de)正常回轉。廠家(jia)對經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)強行壓(ya)貨(huo)(huo)，主要(yao)(yao)有幾下及種(zhong)手段：1、以利(li)誘導(dao)。經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)一次性回款多(duo)少，公司(si)多(duo)給幾個點的(de)(de)(de)返利(li)。2、以增(zeng)開(kai)經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)相威脅。本月(yue)經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)的(de)(de)(de)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售量完不成公司(si)的(de)(de)(de)指標，就新增(zeng)經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)。3、虛構(gou)遠大(da)的(de)(de)(de)市場前景。告(gao)訴經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)本月(yue)公司(si)如(ru)何(he)加(jia)大(da)廣告(gao)投入(ru)，如(ru)何(he)增(zeng)加(jia)促銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)力度。誘導(dao)經(jing)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)商(shang)(shang)壓(ya)貨(huo)(huo)。
經(jing)銷(xiao)(xiao)商在(zai)保持合理(li)庫存(cun)的基礎上(shang)，不(bu)(bu)合理(li)的壓貨，利(li)大于弊。但廠(chang)家的銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)(yuan)不(bu)(bu)好(hao)得罪。經(jing)銷(xiao)(xiao)商如何應(ying)對廠(chang)家不(bu)(bu)合理(li)的壓貨呢？筆者以(yi)為可以(yi)用(yong)以(yi)下幾種方法去(qu)應(ying)對：1、“拖”字訣(jue)。以(yi)商超貨款(kuan)未到(dao)(dao)帳(zhang)等理(li)由拖到(dao)(dao)月(yue)末，廠(chang)家就(jiu)回放(fang)棄(qi)壓貨要(yao)(yao)求(qiu)。2、“丑化說到(dao)(dao)前面”，產品的庫存(cun)量超到(dao)(dao)合理(li)線(xian)，覺(jue)不(bu)(bu)打款(kuan)。一般經(jing)銷(xiao)(xiao)商的庫存(cun)量應(ying)控制在(zai)月(yue)度銷(xiao)(xiao)量的50%左右。超過(guo)這個線(xian)，就(jiu)得三思而(er)(er)行(xing)。3、是讓廠(chang)家銷(xiao)(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)(yuan)知難(nan)而(er)(er)退。提出壓貨苛刻的要(yao)(yao)求(qiu)。不(bu)(bu)能達到(dao)(dao)要(yao)(yao)求(qiu)，絕不(bu)(bu)打款(kuan)。
經銷商在(zai)抵(di)制廠(chang)家(jia)(jia)不合(he)理(li)壓貨時(shi)，既要(yao)據理(li)力爭(zheng)；同時(shi)也避免(mian)與廠(chang)家(jia)(jia)發(fa)生沖突。盡(jin)量婉轉地去化解(jie)。處理(li)這(zhe)類(lei)問題時(shi)圓(yuan)滑地冷(leng)處理(li)為上策。
六、客戶管理：如(ru)何(he)建立(li)起(qi)自己的分銷渠道？
經(jing)銷(xiao)商要(yao)取得某一地區的(de)代理(li)權，就必(bi)然在(zai)這(zhe)地區內建(jian)立(li)(li)其自己的(de)分銷(xiao)渠道(dao)系統(tong)。在(zai)建(jian)立(li)(li)分銷(xiao)渠道(dao)方面，經(jing)銷(xiao)商還有一種截然相反的(de)做法。不要(yao)分銷(xiao)商，自己在(zai)縣級市(shi)場設立(li)(li)辦事處。這(zhe)種方式(shi)當(dang)然是比(bi)較快捷，掌握力(li)也強。但這(zhe)種模(mo)式(shi)一是讓自己管理(li)線和資金(jin)鏈拉長，增添經(jing)營風險(xian)。二(er)是營運(yun)成(cheng)本加大，盈利能(neng)力(li)削弱。經(jing)銷(xiao)商的(de)管理(li)能(neng)力(li)和規模(mo)實(shi)力(li)尚未達(da)到這(zhe)個層(ceng)面時(shi)，筆者(zhe)建(jian)議(yi)不要(yao)采取這(zhe)種模(mo)式(shi)。
那經銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)如何建立(li)(li)(li)起(qi)自己的(de)(de)(de)分銷(xiao)渠道(dao)呢(ni)？一、是(shi)于分銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)建立(li)(li)(li)分銷(xiao)合(he)作聯盟。根(gen)據(ju)年度(du)銷(xiao)售額是(shi)多(duo)少(shao)適當返利。二(er)、建立(li)(li)(li)退換貨制度(du)。對(dui)分銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)滯銷(xiao)產品(pin)進行調換。三、定期(qi)舉(ju)辦分銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)聯誼(yi)會，溝通情感。四(si)、加(jia)強對(dui)分銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)工作指導。五、建立(li)(li)(li)分銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)儲備(bei)客戶。對(dui)不合(he)格，不忠誠的(de)(de)(de)分銷(xiao)商(shang)(shang)(shang)及時調換。
七、客戶談判：如何推卸(xie)商超系統不合理的(de)收(shou)費。
對(dui)現代渠道--ka賣場(chang)超市，大多經(jing)銷(xiao)商(shang)是(shi)又愛又恨。對(dui)經(jing)銷(xiao)商(shang)而言，商(shang)超賣場(chang)是(shi)采購(gou)是(shi)條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年(nian)年(nian)加碼。尤其是(shi)到了年(nian)初，與這(zhe)些賣場(chang)簽訂合(he)同時，對(dui)方開(kai)出各項不合(he)理的費用，如何(he)去應付(fu)，這(zhe)讓經(jing)銷(xiao)商(shang)頭疼(teng)。
經銷商(shang)(shang)與ka賣場之間，本來就存在著(zhu)被動，不(bu)(bu)對(dui)稱不(bu)(bu)平等的(de)(de)關系。經銷商(shang)(shang)作為(wei)弱勢(shi)群體(ti)之間，被ka賣場的(de)(de)擠(ji)壓再(zai)所(suo)難免。但(dan)經銷商(shang)(shang)也(ye)不(bu)(bu)應該(gai)成為(wei)任人宰割的(de)(de)羔羊，在處理(li)商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)不(bu)(bu)合理(li)的(de)(de)收(shou)費時，應把握(wo)住以下原則：1、絕不(bu)(bu)出頭。商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)新增(zeng)加了銷售費用(yong)(yong)，先不(bu)(bu)表態。看(kan)看(kan)局勢(shi)。既(ji)不(bu)(bu)答應，也(ye)不(bu)(bu)否定。拖(tuo)他(ta)幾天，看(kan)看(kan)別的(de)(de)企業(ye)的(de)(de)反映。如果各供貨單位反映強烈，商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)也(ye)會修正自(zi)己的(de)(de)收(shou)費標準(zhun)。2、虧(kui)本的(de)(de)買(mai)賣堅決不(bu)(bu)做。做生意就不(bu)(bu)需要顧(gu)忌面(mian)子。如果沒錢(qian)，“為(wei)商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)為(wei)企業(ye)義務打工”，還不(bu)(bu)如換個輕(qing)松(song)。商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)要增(zeng)加費用(yong)(yong)，明確告訴商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)采購自(zi)己的(de)(de)心理(li)底(di)線。超(chao)(chao)(chao)過底(di)線，寧可(ke)放棄。你(ni)(ni)態度(du)越(yue)堅決，商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)就會有顧(gu)忌。3、增(zeng)加自(zi)己在商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)產品(pin)的(de)(de)上架率(lv)。你(ni)(ni)所(suo)經營的(de)(de)產品(pin)在商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)銷量越(yue)大，商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)就不(bu)(bu)感輕(qing)易對(dui)你(ni)(ni)增(zeng)收(shou)費用(yong)(yong)。4、于商(shang)(shang)超(chao)(chao)(chao)談判時，不(bu)(bu)到最后一刻絕不(bu)(bu)松(song)口。你(ni)(ni)答應得越(yue)輕(qing)快，以后對(dui)你(ni)(ni)不(bu)(bu)合理(li)的(de)(de)收(shou)費就越(yue)多(duo)。
與商超(chao)談判，往往是利益的(de)博弈(yi)。經(jing)銷商往往以(yi)為商超(chao)費(fei)用經(jing)銷商會承擔。但任何廠(chang)(chang)家都(dou)一費(fei)用控制率。廠(chang)(chang)家在(zai)(zai)(zai)商超(chao)上承擔的(de)費(fei)用多了(le)，在(zai)(zai)(zai)別的(de)費(fei)用支持就(jiu)少了(le)。羊毛出在(zai)(zai)(zai)羊身上。商超(chao)的(de)每一筆費(fei)用都(dou)是在(zai)(zai)(zai)花你自己(ji)的(de)錢。你必須咬緊牙關(guan)，把(ba)握好(hao)尺度。
八、資源(yuan)管理(li)：如何爭取廠(chang)方最大的(de)費用支持？
經(jing)(jing)銷商做強做大(da)(da)(da)，離(li)不(bu)開廠(chang)(chang)家(jia)的(de)(de)支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)。廠(chang)(chang)商之(zhi)間(jian)相互支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)，相互配合(he)，才能(neng)打(da)開市場局(ju)面，獲得(de)雙方(fang)共贏。經(jing)(jing)銷商對廠(chang)(chang)方(fang)的(de)(de)支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)，有三(san)大(da)(da)(da)誤區：一、我不(bu)需要支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)，只要廠(chang)(chang)家(jia)給我裸價(jia)運(yun)作(zuo)就(jiu)是(shi)(shi)。省(sheng)得(de)雙方(fang)扯皮。這種模式，常(chang)常(chang)為小廠(chang)(chang)家(jia)所(suo)(suo)接受(shou)。這樣的(de)(de)產(chan)品(pin)常(chang)常(chang)是(shi)(shi)短線產(chan)品(pin)，沒(mei)什么前(qian)途的(de)(de)。二(er)、支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)越大(da)(da)(da)越好(hao)。廠(chang)(chang)家(jia)市場支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)力度大(da)(da)(da)，意味(wei)著廠(chang)(chang)家(jia)的(de)(de)希望(wang)(wang)值也高(gao)。廠(chang)(chang)家(jia)的(de)(de)近(jin)功近(jin)利(li)，如果沒(mei)達到希望(wang)(wang)的(de)(de)目(mu)標，廠(chang)(chang)家(jia)往(wang)往(wang)會放棄市場。因此廠(chang)(chang)家(jia)的(de)(de)市場投入費(fei)用(yong)不(bu)是(shi)(shi)越多越高(gao)。三(san)、廠(chang)(chang)家(jia)所(suo)(suo)投入的(de)(de)費(fei)用(yong)，是(shi)(shi)我應得(de)的(de)(de)利(li)益。省(sheng)下(xia)來就(jiu)是(shi)(shi)利(li)潤。所(suo)(suo)以(yi)(yi)盡量(liang)克扣，虛報(bao)費(fei)用(yong)。正因為存(cun)在著三(san)個(ge)誤區，所(suo)(suo)以(yi)(yi)經(jing)(jing)銷商要取(qu)得(de)廠(chang)(chang)方(fang)的(de)(de)支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)，難度重(zhong)(zhong)重(zhong)(zhong)。或者著難以(yi)(yi)取(qu)得(de)合(he)理范圍內的(de)(de)最大(da)(da)(da)支(zhi)(zhi)持(chi)(chi)力。
經銷商如何爭取廠(chang)(chang)(chang)方(fang)的(de)(de)(de)(de)(de)最大支持呢？1、說服(fu)廠(chang)(chang)(chang)家(jia)(jia)(jia)，將你(ni)所轄的(de)(de)(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)，列入(ru)廠(chang)(chang)(chang)家(jia)(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)重點市(shi)(shi)場(chang)。生產廠(chang)(chang)(chang)家(jia)(jia)(jia)對市(shi)(shi)場(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)重視程度越(yue)高(gao)，市(shi)(shi)場(chang)投(tou)(tou)入(ru)比(bi)例越(yue)大。2、與(yu)廠(chang)(chang)(chang)家(jia)(jia)(jia)銷售管理層(ceng)確(que)定好市(shi)(shi)場(chang)運作方(fang)案(an)后(hou)，全力(li)(li)配(pei)合。你(ni)配(pei)合度越(yue)高(gao)，廠(chang)(chang)(chang)家(jia)(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)支持力(li)(li)度就越(yue)大。3、市(shi)(shi)場(chang)投(tou)(tou)入(ru)費用(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)透(tou)明化。盡量把各項費用(yong)花到明處，讓廠(chang)(chang)(chang)家(jia)(jia)(jia)看到效果。4、適當增加自己的(de)(de)(de)(de)(de)投(tou)(tou)入(ru)力(li)(li)度。以自己的(de)(de)(de)(de)(de)小投(tou)(tou)入(ru)來換取廠(chang)(chang)(chang)家(jia)(jia)(jia)的(de)(de)(de)(de)(de)更(geng)大投(tou)(tou)入(ru)。
九、資金管理：如何控制(zhi)應收賬款？
經(jing)銷商(shang)(shang)在(zai)經(jing)營過程中，難免會有應(ying)(ying)收賬款(kuan)的(de)發生。許(xu)多(duo)經(jing)銷商(shang)(shang)喜歡現(xian)款(kuan)現(xian)貨(huo)的(de)經(jing)營模式，利(li)潤雖然薄點(dian)，但賺(zhuan)在(zai)自己手中的(de)錢(qian)是實實在(zai)在(zai)。但現(xian)在(zai)行業的(de)競爭越來越激(ji)烈，要(yao)實現(xian)全額(e)的(de)現(xian)款(kuan)現(xian)貨(huo)，難度重(zhong)重(zhong)。尤其(qi)是做(zuo)商(shang)(shang)超的(de)經(jing)銷商(shang)(shang)，應(ying)(ying)收帳款(kuan)數量相(xiang)當龐大。
經銷商如(ru)何控(kong)制應(ying)(ying)(ying)收(shou)帳款呢(ni)？當注意幾點：1、是不(bu)(bu)能實現(xian)現(xian)款現(xian)貨的(de)客戶，必(bi)須建立審批(pi)手(shou)續。由業務人員提出申(shen)請(qing)，報老(lao)板(ban)批(pi)準。未批(pi)準，不(bu)(bu)允許賒(she)貨。2、對有應(ying)(ying)(ying)收(shou)賬款的(de)客戶，需確定授信額(e)度(du)。超過額(e)度(du)，不(bu)(bu)能回款的(de)，停止供貨，查明原因。3、每周(zhou)一(yi)次對應(ying)(ying)(ying)收(shou)款的(de)梳理。那些到(dao)期的(de)應(ying)(ying)(ying)收(shou)款，確定回款期限。4、應(ying)(ying)(ying)收(shou)款數(shu)額(e)大的(de)經銷商，需設專人管理應(ying)(ying)(ying)收(shou)款。
每一筆應收(shou)款(kuan)都是真金白(bai)銀，應收(shou)款(kuan)管(guan)理(li)不當，會直接(jie)造成公(gong)司的(de)(de)損(sun)失(shi)，也會讓(rang)公(gong)司的(de)(de)不良分子鉆(zhan)了空子。因此應收(shou)款(kuan)的(de)(de)管(guan)理(li)是經銷(xiao)商管(guan)理(li)的(de)(de)重要環節。
十、利潤分析：如何實現利益(yi)最(zui)大(da)化？
經銷(xiao)商所經營(ying)的(de)產(chan)品(pin)，銷(xiao)量有(you)大(da)有(you)小，利潤(run)有(you)高有(you)低(di)。經銷(xiao)商在(zai)經營(ying)過程中要(yao)有(you)所區別，合(he)理搭配。銷(xiao)量大(da)的(de)產(chan)品(pin)，往往利潤(run)低(di)。資金占有(you)量大(da)。要(yao)適當(dang)控制銷(xiao)售(shou)(shou)量。而(er)銷(xiao)售(shou)(shou)量不大(da)的(de)產(chan)品(pin)，往往利潤(run)高。應作為重點推廣對象。對一些銷(xiao)量很小，利潤(run)不高沒有(you)前(qian)途的(de)產(chan)品(pin)堅決予以淘汰(tai)。
經(jing)銷(xiao)商每(mei)年(nian)學(xue)會對自(zi)己經(jing)營的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)作利(li)潤分析，根據各產(chan)(chan)品(pin)(pin)利(li)潤貢獻率的(de)高(gao)低，來確定(ding)自(zi)己的(de)投資方(fang)向。對貢獻率排在后三位的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)予以淘汰。每(mei)年(nian)適(shi)當更(geng)新自(zi)己經(jing)營的(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)結(jie)構，使得(de)產(chan)(chan)品(pin)(pin)結(jie)構更(geng)加合(he)理化。實現利(li)益(yi)的(de)最大化。
