許多廠家強(qiang)調的(de)“轉型(xing)”，不過是換了個(ge)馬甲，本質上(shang)還(huan)是原來“逼迫”的(de)路子。所謂“產品升級”，以(yi)產品活躍度和訂單必達率的(de)形式，重新走上(shang)了壓(ya)貨的(de)路徑依賴(lai)；“費用逼迫”可能短時間內壓(ya)出了銷量，可從(cong)更大的(de)尺度來看，只會越來越加深產品動(dong)銷和庫(ku)存這(zhe)對(dui)矛盾，直到崩盤。
看著越來越糟糕的數據，老張越來越膽戰心驚
老高是某著(zhu)名快消品的(de)經銷商，在別人看(kan)來，在省會中心地帶(dai)，擁有數千平方米(mi)大(da)院自有產權(quan)，前(qian)邊四層辦(ban)公樓(lou)，后邊大(da)片(pian)庫房(fang)，近百臺車，200多人的(de)團隊，生意夠(gou)大(da)夠(gou)土(tu)豪。
可事實上，老張從這(zhe)(zhe)家品牌身上掙得的利(li)潤卻是一(yi)年不(bu)如(ru)一(yi)年。2017年下半年，算(suan)完(wan)人力成(cheng)本和市場成(cheng)本，每(mei)月七八百萬元銷售(shou)額，利(li)潤不(bu)足10萬元！這(zhe)(zhe)還不(bu)算(suan)固定資(zi)(zi)產(chan)折舊、銀行(xing)融資(zi)(zi)成(cheng)本！起(qi)早貪黑，鬧心(xin)憋屈(qu)，掙這(zhe)(zhe)幾個錢(qian)，不(bu)是廠(chang)家的裝卸工是什么！
與(yu)老(lao)張一(yi)樣，這家企業的多數(shu)客戶，正(zheng)面臨著一(yi)個普遍(bian)難(nan)題：銷(xiao)售額提高很(hen)多，卻(que)時(shi)不時(shi)虧損？
但即便(bian)如(ru)此，2018年(nian)來自(zi)廠家的巨大增長壓力(li)依舊沒有放松的跡象。
終于(yu)，在看到(dao)鄰省省會經銷商老(lao)(lao)劉(liu)與企(qi)業“友(you)誼的(de)小船(chuan)說翻就翻”之后，老(lao)(lao)張(zhang)堅(jian)定(ding)了(le)退(tui)出(chu)的(de)決(jue)心，要(yao)知道，老(lao)(lao)劉(liu)一(yi)直是這個廠(chang)家(jia)的(de)大(da)區級標桿客戶(hu)，配合好，執(zhi)行強，可(ke)因(yin)為連著幾個月壓(ya)貨都沒有(you)完(wan)成任務，就被廠(chang)家(jia)拆(chai)分了(le)，這讓老(lao)(lao)張(zhang)感到(dao)刺骨的(de)寒意。
用逼迫保增長，不可過度損害經銷商利潤空間
在經(jing)濟下(xia)行(xing)、人口(kou)紅利(li)和渠道紅利(li)減少的背景下(xia)，在更(geng)困難地(di)培育全新增(zeng)長(chang)模(mo)式(shi)，和更(geng)簡單地(di)、更(geng)便(bian)捷(jie)地(di)把壓力傳遞到渠道中間，包括大品牌(pai)在內的很多品牌(pai)選擇了后者。
而大多數(shu)營銷管理人員也支持這一選擇，他(ta)們(men)(men)更喜(xi)歡用“短、平、快”的打法(fa)，快速壓出(chu)渠道(dao)的極限來(lai)，而經(jing)銷商便是承(cheng)載和釋放他(ta)們(men)(men)壓力的最(zui)重要節點。
至于許多廠家強調的(de)(de)“轉型”，不過是換(huan)了個馬甲(jia)，本質(zhi)上還是原來(lai)(lai)“逼迫(po)”的(de)(de)路子。拿老(lao)張的(de)(de)遭遇(yu)來(lai)(lai)說(shuo)，所謂(wei)“產(chan)(chan)品升級”，以(yi)產(chan)(chan)品活躍度(du)和(he)訂(ding)單必達率的(de)(de)形式，重新走上了壓貨的(de)(de)路徑依賴；再看“費用逼迫(po)”，可能短時間內(nei)壓出了銷(xiao)(xiao)量，可從更大的(de)(de)尺度(du)來(lai)(lai)看，只會越來(lai)(lai)越加深產(chan)(chan)品動銷(xiao)(xiao)和(he)庫(ku)存這對矛盾，直到崩(beng)盤。
老張放棄(qi)代理時，企業還說(shuo)：“我們企業2017年增長率領跑(pao)行業，你(ni)去哪再找這樣的生(sheng)意？這樣的品牌？再堅持一下，把市場基礎做好了，那(nei)還不(bu)是數錢數到手(shou)軟？”
可是(shi)企(qi)業完全(quan)搞錯了。問題不是(shi)它(ta)品牌力有(you)多強(qiang)，不是(shi)增長(chang)率(lv)還在高位運行，而是(shi)這(zhe)種(zhong)增長(chang)模(mo)式是(shi)以過(guo)度犧牲經銷商利潤空(kong)間為代價的，是(shi)靠(kao)壓貨來拉動(dong)的，而這(zhe)注(zhu)定不會(hui)長(chang)久(jiu)。
面對大品牌持續性、高強(qiang)度(du)壓貨，經銷商如何(he)拯救利潤？
多元化經營，不要把雞蛋放在一個籃子里
像老(lao)張那(nei)樣自(zi)愿退場是(shi)一種選(xuan)擇，但前提(ti)是(shi)，你得有(you)退路。如果像老(lao)劉(liu)那(nei)樣，為(wei)了迎合廠(chang)家，自(zi)己自(zi)廢武功，踢掉其他同類(lei)品牌(pai)，專心搞(gao)什么“專營(ying)”代理商，搞(gao)什么終(zhong)端品牌(pai)“專營(ying)”店，那(nei)只會成倍放大經營(ying)風(feng)險，到最后，只能被迫接受(shou)廠(chang)家設計(ji)。
經銷商要(yao)有(you)品牌(pai)(pai)群(qun)組(zu)合概念，哪(na)些(xie)(xie)品牌(pai)(pai)外表光鮮，里子(zi)稀爛，利潤稀薄(bo)，甚至以過度侵蝕(shi)自己及(ji)渠道(dao)利潤來獲得增長？哪(na)些(xie)(xie)品牌(pai)(pai)牌(pai)(pai)子(zi)、利潤都(dou)不錯(cuo)？在(zai)此之下，還要(yao)考(kao)慮品牌(pai)(pai)內部產(chan)品群(qun)定(ding)位構建，哪(na)些(xie)(xie)是(shi)跑量性產(chan)品？哪(na)些(xie)(xie)是(shi)高(gao)毛利產(chan)品？哪(na)些(xie)(xie)是(shi)狙擊(ji)性產(chan)品？
經銷商要有(you)優質(zhi)的(de)經營結(jie)構思想，經銷商要對自己(ji)代(dai)理(li)的(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)群(qun)和產品(pin)(pin)(pin)群(qun)進行梳理(li)，明(ming)確(que)產品(pin)(pin)(pin)定(ding)位、產品(pin)(pin)(pin)組(zu)(zu)合、產品(pin)(pin)(pin)層次(ci)，確(que)定(ding)適合自己(ji)的(de)品(pin)(pin)(pin)牌(pai)群(qun)和產品(pin)(pin)(pin)群(qun)組(zu)(zu)合，提(ti)高產品(pin)(pin)(pin)組(zu)(zu)合盈利水平，提(ti)升(sheng)抗風險能力(li)。
只有(you)多元化設計，才能(neng)有(you)效對沖廠家侵蝕利潤的潛在風險。
聚焦渠道分類管理建設，不要“貪多求全”
對快消品企業來說(shuo)(shuo)，鋪市(shi)率(lv)是考核(he)經(jing)銷商(shang)的一個極有用(yong)手段。你(ni)說(shuo)(shuo)任務高，我就檢查(cha)鋪市(shi)率(lv)，如果鋪市(shi)率(lv)低，說(shuo)(shuo)明市(shi)場空間還(huan)很大(da)嘛！如果鋪市(shi)率(lv)符(fu)合標準(zhun)，那么單店庫存夠嗎？能不能和(he)行(xing)業老大(da)看齊？甚至會(hui)說(shuo)(shuo)，和(he)產品稍(shao)有點聯(lian)系的渠道，能不能鋪貨？
但問題是，有些網點，或(huo)(huo)剛開業，或(huo)(huo)人流(liu)量不足，或(huo)(huo)為(wei)獲(huo)得銷售(shou)費用(yong)而過度囤(dun)貨(huo)，或(huo)(huo)不適合該類產品售(shou)賣，等等。不顧這些門(men)店消化能力，“貪多求全”，“過度鋪(pu)市(shi)”，只會是鋪(pu)市(shi)率、陳列有了(le)，可最終多數返貨(huo)，只好再掏費用(yong)去處理。不知不覺中(zhong)，經銷商便遭受了(le)隱性虧(kui)損。
因(yin)此，經(jing)銷商應(ying)和廠家確定符合(he)地(di)區經(jing)濟環境的“有效(xiao)鋪市率”界定，不能不管什(shen)么終端，只要(yao)能賣，就(jiu)大量鋪貨，要(yao)警(jing)惕無效(xiao)、低效(xiao)網點的過(guo)度(du)鋪貨。
終(zhong)端(duan)網點臺賬(zhang)不應是(shi)建了(le)檔案就完事(shi)，也不是(shi)簡單(dan)(dan)地按照營業面積(ji)等(deng)硬件(jian)(jian)去劃(hua)分類型，而要(yao)逐步建立基(ji)(ji)于銷(xiao)量劃(hua)分終(zhong)端(duan)類型的模式(shi)，再明確不同(tong)終(zhong)端(duan)類型的基(ji)(ji)礎鋪(pu)市(shi)品(pin)項(xiang)，每類產品(pin)的大致(zhi)周轉天數，單(dan)(dan)次鋪(pu)貨底數，以(yi)及單(dan)(dan)店單(dan)(dan)位(wei)時間內應留存(cun)的庫存(cun)件(jian)(jian)數，最(zui)終(zhong)聚焦優質網點，提(ti)高終(zhong)端(duan)網點質量。
經銷商關注倉庫的價值和數量變化
很多大品(pin)牌業務人員(yuan)，甚至管(guan)(guan)理人員(yuan)，喜(xi)歡(huan)把經銷(xiao)(xiao)商的(de)(de)倉庫(ku)(ku)當作自己的(de)(de)倉庫(ku)(ku)，很多時(shi)候，不(bu)(bu)經經銷(xiao)(xiao)商同(tong)意，直接替經銷(xiao)(xiao)商下(xia)單(dan)，或(huo)者是強行配貨(huo)。這種(zhong)只管(guan)(guan)完成(cheng)任務、卻(que)不(bu)(bu)考(kao)慮(lv)區域不(bu)(bu)同(tong)消費特性的(de)(de)行為，最令(ling)人不(bu)(bu)齒。為了(le)完成(cheng)任務，結果把公司的(de)(de)庫(ku)(ku)存變成(cheng)了(le)經銷(xiao)(xiao)商的(de)(de)庫(ku)(ku)存，把區域不(bu)(bu)適銷(xiao)(xiao)的(de)(de)產(chan)品(pin)硬(ying)生生變成(cheng)了(le)經銷(xiao)(xiao)商的(de)(de)庫(ku)(ku)存。
經銷(xiao)商要(yao)(yao)管好自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)倉庫(ku)，對不(bu)同(tong)產品的(de)(de)(de)走(zou)勢(shi)、動(dong)銷(xiao)、庫(ku)存(cun)(cun)要(yao)(yao)有(you)清(qing)晰(xi)的(de)(de)(de)判(pan)(pan)斷，不(bu)能(neng)(neng)將產品的(de)(de)(de)訂貨權拱手讓(rang)人(ren)，要(yao)(yao)關(guan)注庫(ku)內產品的(de)(de)(de)月庫(ku)存(cun)(cun)周轉率和月產品動(dong)銷(xiao)率，用價值變化(hua)(hua)和數量(liang)變化(hua)(hua)判(pan)(pan)斷，來減少自(zi)己(ji)面(mian)臨的(de)(de)(de)庫(ku)存(cun)(cun)風險。這樣，在廠家不(bu)合理(li)配(pei)貨時，才能(neng)(neng)有(you)理(li)有(you)據予以反(fan)擊。
優化內部管理，減少隱形管理成本支出
經銷商要(yao)對管理(li)(li)體系進行梳理(li)(li)，各個崗位(wei)要(yao)進行定量分解，在管理(li)(li)環節和渠道建設上(shang)要(yao)導(dao)入(ru)投入(ru)產出(chu)分析，減(jian)少隱形管理(li)(li)成本支出(chu)。
尤(you)其要(yao)注意，一(yi)(yi)定(ding)(ding)要(yao)規避不適合自己的管理復制。拿A廠家要(yao)求的配送(song)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)資(zi)改革來說，該方案(an)設定(ding)(ding)了基(ji)本(ben)工(gong)(gong)資(zi)、品(pin)項工(gong)(gong)資(zi)、市(shi)場基(ji)礎(chu)建設工(gong)(gong)資(zi)和(he)(he)銷(xiao)量(liang)提成(cheng)(cheng)工(gong)(gong)資(zi)，而(er)且限定(ding)(ding)人(ren)員(yuan)(yuan)只能是專職配送(song)員(yuan)(yuan)，老張這(zhe)個省會城市(shi)，基(ji)本(ben)工(gong)(gong)資(zi)每人(ren)3000元，一(yi)(yi)輛車兩個人(ren)，而(er)這(zhe)家品(pin)牌平均(jun)毛利(li)不足15%，那么(me)“一(yi)(yi)月一(yi)(yi)車要(yao)多增加近5萬元銷(xiao)售收入，才能對沖(chong)基(ji)本(ben)工(gong)(gong)資(zi)的成(cheng)(cheng)本(ben)支出”，再加上運營(ying)成(cheng)(cheng)本(ben)不能被其他品(pin)牌分(fen)攤(tan)的“專車專送(song)”，以及其他細分(fen)考核和(he)(he)產(chan)品(pin)提成(cheng)(cheng)，運營(ying)成(cheng)(cheng)本(ben)十分(fen)巨大。
因(yin)此，在渠(qu)道(dao)越來越飽和的背(bei)景下(xia)，當廠家企圖嵌入“高大(da)上”管(guan)理制度時，經(jing)銷商(shang)一(yi)定要警惕，因(yin)為這(zhe)很可能大(da)量(liang)侵吞你辛苦(ku)賺來的利潤。
