在信息時代，產品也面臨著被信息化所同步，而互聯網+提供給市場和經銷商的是高效率的商品輸入與輸出，成本也伴隨著這些因素在降低，這時候經銷商就要及時把握住形勢，及時作出轉型，經銷商轉型要面對六大模式，這樣才會讓轉型更安全更放心。
模式一：終端化
在傳統的渠道結構下，一款產品從出廠到消費者手中，至少要經過5—7個環節(廠家-經銷商-供貨商-二批商-終端商-消費者)，產品經過層層加價，最后到達消費者手中的價格至少比原來高出20%。高毛利、高成本、高能耗是傳統渠道模式的典型特點，而電商最喜歡干的事情就是顛覆“三高”行業，圖書、服裝、3C、農產品等等都已經被顛覆或者正在顛覆，現在又盯上了快消品。如何避免被顛覆的命運?只有自己先動手，砍掉不必要的分銷和管理環節，直控終端或者自建終端。在過去，這件事情很難完成，但現在借助互聯網平臺可以很好的實現。
模式二：服務化
往終端化轉型，需要較大的投入，而且終端運營、品牌打造、O2O服務這些對傳統經銷商來說都是陌生的領域，因此風險較大，相比較而言，往服務化方向轉型則比較穩妥，經銷商本來就是做服務的嘛。
不管是京東、阿里這樣的集中式B端電商，還是批多多、掌合天下這樣的分布式B端電商，筆者相信，傳統經銷商的服務職能是任何人都取代不了的，因為中國的終端體系極度碎片化，不像歐美那樣成熟和集中化，只需掌控沃爾瑪、家樂福等幾家大型KA就可以實現全國覆蓋，這種碎片化特征也意味著掌控全部的終端渠道是不可能的事情，即使京東、阿里這樣的巨頭，筆者也認為是不可能實現的，經銷商在其中起到的客情維護、金融服務、物流配送等等服務職能至少在短期內是任何人都取代不了的。經銷商有本地化優勢，如果在服務上做大做強，即使將來丟掉了產品代理權，也完全可以依靠輸出第三方服務活下去。服務可以分為物流配送服務、金融信貸服務、信息服務、運營管理服務等等不同的領域，按照服務對象又可以分為B端服務，即為終端商提供服務的，C端服務，即為最終消費者提供服務的。
模式三：平臺化
平臺是什么?簡單說就是流量的整合者，包括信息流、物流、資金流，平臺的終極形式就是生態閉環，目前C端電商的阿里、京東正在從信息流、物流的整合向金融也就是資金流的整合過渡。平臺賺取的是管道費，是最長久也是最穩妥的商業模式，未來，誰能把流量整合得最好，誰就是勝者。
目前，C端電商的流量紅利已經耗盡，所以出現新的大平臺商的幾率很小，但B端電商還處于開拓階段，而且相比C端，B端的市場要大得多，只要模式清晰，定位精準，完全有可能出現京東、阿里這樣體量的平臺商。
模式四：共生化
當然，并不是所有的經銷商都具備打造平臺的實力，除了自建平臺，還有一條轉型途徑就是入駐第三方平臺，借助第三方平臺來實現運營和組織管理的互聯網轉型，在大平臺內部建立自己的小平臺。這類似于生物界里的“內共生體”(體積小的一方)與“宿主”(體積大的一方)組成共生伙伴關系，通過共生共享的方式一起發展壯大。
經銷商提供配送服務，收取部分費用。對于A來說，避免了不滿載造成的資源浪費，而對于B來說，花很小的成本就可以完成之前自己配送不到或者配送困難的地方，這就是共享帶來的好處。
模式五：聯盟化
隨著市場的不景氣，在許多行業出現了經銷商自發聯盟的形式，抱團取暖，共同應對危機。這樣做的好處，一是化解同行恩怨，避免了惡性競爭;二是可以發揮集采優勢，以較低的價格向廠家拿貨。
模式六：直銷化
去年的毒面膜事件，讓微商的聲譽遭受重創，唱衰微商的聲音也不絕于耳，盡管微商存在很多問題，但筆者始終認為微信是一條很好的分銷渠道，尤其是對于新創品牌和三四線小品牌而言，過去的問題是走入了傳銷的誤區，而微商的正確打開方式應當是直銷，即品牌商的產品通過1-2級代理直達消費者。
隨著互聯網的不斷發展，經銷商轉型已經迫在眉睫，及時尋求新的發展道路更加有利于經銷商自身的發展，以上的六個模式詳細介紹了經銷商該如何轉型以及經銷商轉型要注意的問題，在信息時代下，經銷商也要緊跟潮流，獲得更長遠的發展。
