緣起
最近越來越多地聽到大企業開始考慮使用機器人的新聞，比如臺灣的富士康就已經在一些生產崗位采用了機器人。請問，當前國內國外的企業用人有什么新趨勢是我們可以借鑒的嗎？
見解
機器人的出現已經不是什么新鮮事，只是這一波來的比以往有兩個顯著不同：一是在規模上，比如有的操作性崗位可以大批量被機器人取代，這主要是因為今天機器人的制造成本相對10年前已經大幅下降；二是在性質上也很不同了，今天的機器人不是取代簡單工種，而是開始取代經過專業訓練、受過良好教育的專業人員。這主要是因為計算機技術、人工智能和配套的工程手段的發展已經實現了新的飛躍，機器人不是簡單模仿動作式的運行，基于復雜的數據庫知識，它可以進行許多思維和判斷的工作了。麻省理工學院的學者安德魯·邁克菲（Andrew McAfee）在他的《與機器賽跑》一書中，毫不隱諱地指出，除了機器人，像電腦、移動終端、人機互動裝置（比如銀行的ATM取款機、商店和餐廳給顧客介紹服務內容的觸摸互動屏）等已經開始大規模地參與到企業的運營中來，企業中的用人和用機器成為兩個不可分割的管理挑戰。只有企業在組織形態的設計和功能上的革命性改變，才有可能和機器賽跑、才能獲得21世紀的企業競爭力。
對許多企業家、企業管理者來說，最糟糕的是，他們當中大多數人沒有醒悟到，今天我們在充分享用新技術帶來的大幅度勞動生產力提升的同時，我們已經進入到一個新的經濟體系：一個無法靠增加員工人數或就業人數來推動經濟發展的新體系。美國可以說是世界上最擅于利用技術進步發展經濟的社會，但它的失業率一直在9%上下徘徊，每個失業者平均待業時間為39.9個星期，是二戰之后持續最長的紀錄。最近奧巴馬總統的國情咨文演說中，出現頻次第一位的詞是“就業”，高達40多次，第二位的詞只有十幾次，國際事務連10次都不到。但是，可能連總統都無法接受的現實是，我們的世界也許真的進入了不是靠人們的就業來拉動經濟的時代。驗證該現象的另一個事實是，從2008年金融危機以來，絕大多數公司投資了更多的設備（包括軟件）而不是招募了更多的員工；如今美國全國企業的平均利潤率和在固定資產設備的投資回報率都達到歷史新高！
企業在用人方面必須刷新思維。泛太平洋管理咨詢團隊對該問題的研究顯示，面對信息和自動化技術的規模使用，有三種人是當今企業必須面對的，能否用好這三種人會影響到企業的競爭力。
第一種人，我們稱之為“愿景分享者”（Vision Believers）。這類員工的特點是：他們高度認同公司的長遠戰略和定位，并為之激動和興奮。根據泛太平洋的研究，一般該類員工在企業的比例不到20%。如果按70后、80后、90后來分開看，“愿景分享者”多為70后和80后。對于中小企業來講，這類員工幾乎就是公司的生命線；對于大企業來講，比如《財富》世界500強公司，這類員工的重要性很難體現，但在關鍵崗位和關鍵事件上，該類員工凸顯重要。機器對人員的取代，迫使企業不斷更新組織結構和用人方式，大規模的員工忠誠度很難維系，但是“愿景分享者”是看好公司的未來的、對公司的變革措施有很大的容忍度。
第二種人，我們稱之為“濕鳳凰”（Wet Peacocks）。幾年前，在國內曾經有幾部電視劇是表現鳳凰男和孔雀女的婚姻愛情故事的。“鳳凰男”指的是發軔于農村，大多家境貧寒，通過發奮苦讀，靠自己的勤奮和努力在城市里學習、就業，依靠自身的能力在城市里站穩腳跟的男孩。他們一般都是擁有一份不錯的工作，和城市女孩組成家庭，并逐漸融入城市生活，成為人們眼中的“山溝溝里飛出來的金鳳凰”。
鳳凰男無論在求學還是工作中，都有股自強自立、吃苦耐勞、銳意進取的精神，容易得到師長、上司的器重，獲得學業和事業的建樹，成為同齡人中的佼佼者。他們因為考上大學扎根城市而受到鄉親們的艷羨與推崇，卻往往在城市里生活得舉步維艱，需要通過不斷地努力來維持自己在眾人面前的光鮮形象。
“濕鳳凰”是指那些背景和經歷如同“鳳凰男”、“鳳凰女”，但在早期成長道路上不順利甚至摔過跟頭、吃過失敗和挫折的滋味的年輕人。他們和電視劇里的鳳凰男最大的不同是，他們不是單靠讀書好、一條窄道走出來的，而是讀書不一定好但人生閱歷豐富、成熟度高。這在企業的人才面試過程看得很清楚，主考官特意把工作描述得特別艱苦、特別復雜、特別不具“吸引力”，通常是那些“濕鳳凰”們可以接受這些挑戰；多數“職業經理人”則小算盤打得精而又精，最后自己選擇放棄。
在今天，全世界各行業的知識和數據就在每個人的指尖上，一觸即得。員工解決問題、獲取知識和技能的能力已經不在單靠企業的培訓或什么證書資格考試，更多的是靠積極進取、百折不撓的學習態度和敬業精神。一位哈佛大學的畢業生和一位三流大學的畢業生，差距變成了時間的函數，也就是只要肯學肯鉆研，三流大學的畢業生可以縮短差距，倘若哈佛畢業生停止學習和進取，那三流大學畢業生超過他的可能性也變得更大！在今天的企業里，這個道理顯得更加重要；企業的確離不開高精尖人才，但“濕鳳凰”們能以最低的成本發展成高精尖人才，如果他們是真正的鳳凰。一位普通的醫生，指尖上的百度讓其大大縮短和名醫的距離；一位普通的教師，指尖上的可汗學院（Khan Academy）使其進入名師行列。企業比歷史上任何一個時期，都需要“濕鳳凰”！
最后一種人是“超級兼職者”（Super Temp）。去年的圣誕節期間，我在波士頓郊區的親戚家，遇到鄰居邁克先生。去他家喝酒聊天，我吃驚地看到，在他的私人辦公室內，桌上并列擺放著四臺電腦外加一臺專業服務器，已經完全沒有“家”的感覺。原來邁克過去六年來都在家辦公，同時服務三家企業，年收入超過70萬美元。他有著25年的軟件編程經驗，他十分滿意他的工作狀態，可以自由地支配自己的時間去度假、可以隨時停下工作在跑步機上運動一會兒聽著自己喜歡的音樂。除了邁克，我還見到過去在大的媒體集團上班的文化人，也開始做類似的“兼職工作”。 從《紐約時報》到《時代》周刊，每年許多得分最高的文章不再是八小時內坐班的記者和編輯，而是那些無影無蹤的“神槍手”們！
今天我們進入的經濟體系，不但是無法靠增加就業來拉動發展，而且是“減員”可以做更多的事。那些被技術武裝起來的專業人士，開始發揮他們從未有過的能量，當然也開始掙得他們過去幾倍的薪酬。這些人不是過去的低收入、低學歷的“臨時工”，他們是“超級兼職者”，擁有一流的學歷、一流的工作經驗。著名的管理大師彼得·德魯克去世前的幾年就說過，我們必須徹底放棄對“工作”、“崗位”和“職業生涯”的陳舊的定義，大家必須接受“項目”或“任務”這樣的理念來對待企業的運營管理。德魯克認為，新的工作關系將會要求企業改變傳統的組織模式、建立多種靈活的工作方式，從業務流程外包（BPO）、到戰略合作聯盟（Strategic Alliance）等。
事實上，這類“超級兼職者”已經開始沖擊我們今天的企業。企業家、企業管理者必須學會如何釋放這類人員的能量。我們企業的無法被他人取代的核心東西是什么？如果“超級兼職者”不會取代這些核心東西，他們會如何不同地為企業增值？什么樣的雇用和被雇用關系是最合適的？泛太平洋在過去的十多年時間中，在全世界范圍搜集“核心專家層”、“簽約專家隊伍”，允許部份員工和經理人在家里辦公，有的可以每周工作三天而不是五天，享受全職人員的福利。這些員工，既不是過去的“臨時工”，也不是完整意義上的全職人員。然而，在利用今天便捷的通信技術（包括微信）、指尖的搜索和學習、開放的專家網絡（比如LinkedIn），創造價值的過程比以往更高效、更有趣！
最后，需要說明的是，上面講的三類人并不是全部，而是想強調站在今天的角度，企業必須開始重視對這三類人的管理和使用。企業必須珍惜這三類人才，采用對癥下藥的方式來激發他們的工作熱情和積極留用他們。三類人才也有各自的短處和潛在的問題，比如“濕鳳凰”們，艱難的生活環境造就了鳳凰男堅忍不拔的性格以及“愛拼才會贏”的精神，同時也會形成一些不好的特點比如說容易斤斤計較、胸懷不夠寬闊、不容易信任他人、不會跟別人分享等，這些特點會成為其事業做大的障礙。同樣，對“超級兼職者”們的管理將要求企業增強對“項目管理”的力度和范疇，以及如何保護企業知識產權、商業機密的管理流程。當然，最終我們還要遵循“人品第一、技能第二”的兩個緯度來選拔和使用人才。
