數據統計，2013年我國粗糧飲料市場規模達到420億元，年均增長率保持20%左右，2015年，植物蛋白及谷物飲品市場已突破1000億。
縱觀飲料行業的發展歷史，先是碳酸飲料興起、后來是礦泉水飲料、再后來是茶飲料、最后是果汁飲料。接下來，應該是谷物飲料和植物蛋白飲料。
近期，一款名叫“燕小嘜”的純燕麥飲料引起了記者的注意，無論是在微博微信這些社交媒體上，還是在上海中國極速賽車節上都看到了它的身影。
本期有幸請到了陳軒，燕小嘜的創始人，為我們解答如何利用病毒營銷做好一款月銷百萬的飲品。
以下是新消費內參（ID:cychuangye）根據對燕小嘜的創始人陳軒的專訪，整理的口述內容。
我畢業之后先在海爾、同仁堂這樣的企業里做銷售管理，剛畢業就管30多個人，主要負責銷售、培訓、項目啟動、活動策劃等執行類的事情。
其實執行屬于整個價值鏈的最下游，很多時候政策不OK，產品不OK，策略不OK，但是沒有辦法，我們只能執行。
所以后來我就從甲方跳去乙方，在當時號稱中國銷售策劃第一的團隊蜥蜴團隊做產品策劃和品牌管理，后來也嘗試了招商策劃，云南白藥就是我們做的。
后來覺得瓶頸越來越明顯了，案子也都是同樣的案子，只不過在重復。
后來很自然的我就去創業了，先后一共創業了三次，主要都是在乙方領域，比如說營銷咨詢、策劃公司，連著開了三個。
值超1000億，燕麥飲品仍空白
做燕小嘜是第四次創業，2015年8月份公司成立，獲得了2000萬的風投。
做燕麥產品也是因為機緣巧合，幾位移居加拿大的長輩，之前高血壓、高血脂、胃也不好，狀態很差。到了加拿大之后，每天喝燕麥粥，不到半年竟然面色紅潤，氣色極好，身體越來越好。面對面聊起來，對我的震撼很大。
因為這件事，我就對燕麥做了調研，感覺發現了新大陸。燕麥是世界衛生組織推薦的“10大健康食品”中唯一的谷物，其極強的保健功能得到全球公認。
后來有了做燕麥產品的構想，但是在具體項目上，我們也經歷了漫長的選擇。我們可以做燕麥片，可以做能量棒，在一堆產品中間怎樣去選擇這是一個考驗。
因為我做了十年產品策劃，過手的產品有一百多款，我的經驗就是做減法，喬布斯也說過，戰略的本質就是克制。
最后我們把目標定位成了燕麥飲料。
據調查數據顯示，谷物飲料這個品類從2008年開始年增長率15%，2014年甚至達到28%， 2015年市場總量達到100億升，市場產值超過了1000億，目前國內純燕麥飲料市場幾乎空白，沒有什么有影響力的品牌出現。
又因為之前我是一直在做飲料相關的營銷和策劃，2013年的時候給加多寶做過品牌策略規劃，當時正是加多寶跟王老吉打得最厲害的時候，全國幾十家公司一起來競標，我們第一名，所以飲料行業我是比較熟悉的，這是一個方面。
第二個方面就是整個飲料發展的軌跡很清晰。最早的可口可樂是碳酸飲料的龍頭，往后就是礦泉水市場的競爭，接著是茶飲料和果汁飲料市場的爭奪，再往后發展一定是植物蛋白飲料，因為現在人們追求越來越健康的生活方式了，所以消費品整個趨勢是越來越健康化，也越來越特色化和小眾化。
當然，想做和能做之間還是有一定差距的。我們得有自己的優勢，要清晰自己到底是哪塊料。
燕小嘜的競爭優勢主要體現在移動互聯網時代，我們更能把握互聯網＋的打法，能夠對品牌推廣做出更有效的決策和反應。
首先從人來分析，大眾飲料企業管理者年齡大多集中在65歲到70歲之間，我們團隊是80后、90后的團隊，是隨著互聯網成長起來的一代人，我們深知互聯網時代受眾到底想要的是什么，這是一個最大的不同點。
第二是我們和傳統飲料品牌的操盤方式不同。傳統的飲料品牌的操盤方式還是比較傳統的，面對移動互聯網時代，面對品牌宣傳的方式，他們還是靠砸廣告，找代言人，使勁推渠道。
但是現在整個玩法不一樣了，而我們更能借助這種新生力量來做傳播，尤其是我們又經過特殊的訓練，有4A公司的策劃和營銷能力，所以這對我們是一個特別的天然優勢。
第三點就是我們的產品理念不同。不管是六個核桃的補腦，還是加多寶的降火，功效化訴求特別強烈，但是情感化不足。
但是我們希望燕小嘜能夠跟年輕人的生活建立一個關聯，比如說你看我們新推出的產品包裝，都會有一些社交屬性的文字“你好嗎”，“你瘦了”，這正迎合了現代人的社交行為。
病毒營銷玩轉互聯網＋
我們的第一款產品，用擬人化品牌策略，放棄最初的高冷格調，原創了一個時尚、可愛、極具親和力的卡通人物燕小嘜。
罐體上的小人兒，時刻沖人微笑，她頭上的燕麥穗也讓人忍俊不禁。這就代表了一種情感訴求，能夠拉近和消費者之間的距離。
所以之后我們的每一款產品都去迎合一種人群，比如第二款就變得女性化了，粉色的瓶底顏色，瓶身是手繪插畫風格，有貓的眼睛，還有撲克牌，又搭了一個大白兔，再來一個蘑菇，加上隨風飄揚的燕麥，特別強烈的少女感。
在成都這款產品賣得特別好，而且好多情侶會買兩瓶，你一瓶，我一瓶，這種感覺蠻好的，很有意思，飲料的性別屬性表達的很清晰。
到了第三款就是通用化，普遍適合喜愛燕麥飲品的人群，但是這一款我們目前還在調試中。
為了摸清市場的偏好，我們白送出去20000多罐飲料，口味和口感更是在3個月之內迭代了12次，在設計創意上也是屢次調整，因為大數據顯示，喝飲料的主要人群年齡是16歲到26歲，這一群人是重度消費者。
所以在品牌營銷方面，我們還運用了很多小米式的思維，真正去迎合85后、90后的喜好，達到了病毒式的傳播。
所謂病毒式傳播，就是通過制造“病毒內容”滿足粉絲“炫耀、強調、獵奇”等需求，讓自己的產品像病毒一樣瘋狂流行。
燕小嘜的病毒體是靠我們團隊在公司策略、職能策略的配合之下實現的營銷突破。
比如在整個產品定位策略上，“燕小嘜”這個名字就是我們病毒式傳播的展現，把燕麥這個品類里加個小字，一下子就產生了一種情感化訴求，而且這個名字聽過就忘不掉了。
另外，我們運用視頻、圖片、文章各種形式通過創意內容的病毒式傳播，同時充分利用社交新媒體，例如微信、微博、堆糖、豆瓣、時尚APP等年輕人喜愛光顧的SNS平臺，展開與消費者的深層次多頻互動，以此來增加燕小嘜的曝光。
我們不僅嘗試以燕小嘜的卡通人物為原型，推出了一系列生活漫畫，還在15年9月，SCC在上海F1國際賽車場舉辦的第四屆中國極速賽車節上，帶著產品高調亮相，積累了一批年輕時尚的粉絲用戶。
我們希望燕小嘜，不僅成為一罐飲料，更能建立一種和年輕消費者溝通的橋梁，用病毒營銷玩轉互聯網＋。
“3+1”動銷，扶持經銷商打開市場
在產品渠道拓展上，我們強調的 “3+1”動銷，根據經銷商的資源和技能，通過“陳列+試飲+買贈”+“全方位廣告支持”，對經銷商“傳、幫、帶、扶”，幫助經銷商快速鋪墊燕小嘜的市場。
從根上，先解決經銷商的銷售問題，再解決我們的銷量問題。先難后易，先慢后快。
采用這種模式也是經過長期的摸索，我們產品正式上線是在2015年12月，量產以后我們先試水的是電商渠道，在微信商城沒做任何廣告的情況下，不到一個月賣了10萬塊錢，但是特別累。
我們幾乎所有的同事都撲上去做包裝了，我后來想，這件事情我們雖然沒有花什么流量費用，但是10萬塊錢對于公司而言太少了。
最重要的是這不是我們的核心競爭力，我們的核心競爭力是在品牌管理、營銷推廣、產品策劃上，這樣下去我們最長的尖刀型技能就被浪費掉了，我們應該把時間花在擅長的事情上。
所以當時提出了“3+1”動銷的概念，在渠道上我們堅持“踩剎車”的原則，嚴禁為了銷量壓經銷商庫存，這是短視找死的“品牌自殺”。
但是又有很多人問我，主推線下經銷商渠道是不是在產品定價上會抬高？
其實我們的第一款產品只賣4塊錢，3月1日以后我們漲到5塊了，其他兩款都是5塊。其實這個產品我可以賣到10塊，因為我們的成本現在是飲料中最高的。
燕麥用的是澳大利亞的綠色認證燕麥，又沒有任何甜味劑、糖精和色素，連產品包裝都是上市公司做的，配方來自德國專家團隊，這都是世界級的企業，產品設計和品牌定位都是服務了十年優秀企業的經驗成果，所以我們的產品代表的是中國頂尖的營銷、生產、配方研發的組合。
在定價策略上，我們采用的仍然是成本再加上市場競爭后的定價，基本保證不賠錢。對我們來說，第一步首先是把生意做成，并不僅僅向利潤看齊。
其次，我們區別于其他飲品公司最大的特點，就是我們不單純把自己定位成一家飲品公司，產品只是我們的一個工具或者是渠道，用來建立與外界的交流。我們要做一個具有強大營銷能力和管理能力的企業。
現在我們月銷售額平穩在1百萬左右，線下渠道現在全國只有臺灣、深圳、廣州還沒有進入，其他基本已經全覆蓋了。
今年我們的計劃就是擴張，所以在招商政策和扶持力度上都做了調整。相比去年的策略“賽馬不相馬，扶強不扶弱”，今年我們加大扶持力度，比如某個代理商或者是渠道做得不錯，我們可以幫助他在區域上做廣告，幫助代理商進行整體的管理和財務規劃等。
我們要重新定義新規則，在渠道面前，要做投資人。
