2017年已過去一半了！你完成今年上半年的任務了嗎？是不是要壓貨呀？
時下很多品牌企業的老總和業務員做營銷好像走到極點，無路可走一樣，這些企業都只知道給經銷商壓貨，下達銷售任務，再就是追回貨款，然后萬事大吉！更甚者是每季度、每個月與經銷商討價還價，要求經銷商完成月任務多少，然后公司給多少返利。至于經銷商壓在倉庫里的商品能否銷出去，那是經銷商自個兒的事情。
其實，產品從工廠轉移到經銷商的倉庫里，銷售才剛剛開始，經銷商還要把產品轉銷給二批商或者零售終端，而零售終端也要把產品銷給消費者，消費者還要通過使用后是否再次回頭購買，銷售才真正從營銷角度上說叫結束。
我認為，作為廠家營銷人員，特別是快速消費品營銷人員，你必須考慮如何幫助經銷商，幫助零售終端把產品賣出去。不然的話，經銷商讓你的產品放在倉庫里睡大覺你也不清楚。因為經銷商手中有很多品牌，你的產品在經銷商的心目中排在第幾位，若是能把你的產品排在第一位置上，那你還好辦，可能你就成功了一半；倘若你的產品在經銷商那里的排位在靠后的位置，你就只能是聽天由命了。
那么，如何來做到以上所說的幫助經銷商把產品變成商品銷出去？我認為起碼要在以下三方面做好工作：
第一、 做好規劃
首先要做好在某個區域的渠道規劃。
所謂的渠道規劃就是你的產品在哪些渠道銷售，重點是在KA銷售？BC店銷售？流通渠道銷售？還是在某些封閉性的渠道銷售？
這個規劃應該在產品之前，由渠道選擇產品才是正確的做法。
先產品后渠道是推銷邏輯，先渠道后產品才是營銷邏輯；由渠道選定產品，產品的動銷力才會更強，否則很大程度會成為硬性推銷，吃力不討好。
其次要規劃好哪些產品在選定渠道銷售。
現在很多大廠家直接就是把新品壓給經銷商，不管三七二十一，這個月要你把新品在一個月內進場200家，在下兩個月進300家，能否銷出去，這與你無關。你只要幫我進場，進場費我出，公司的目標就是先進場，分銷是硬道理，出樣或上架是硬性指標，能不能賣是另一碼事。由不得經銷商說半句不字，也不能不進場，反正錢不是你出的。
再次就是規劃好價差。
渠道商的毛利空間很重要，世界上就是“重賞之下必有勇夫”、“商人無利不起早”、“天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往”。 對經銷商的業務人員有什么吸引力，包括導購人員等人員的激勵方案。
第二、 親自實施
做好方案后，不要只會下達命令叫經銷商執行，自己一定要親自實施方案才知道方案是否可行，現在很多大公司的老總們往往都是只會在紙上指指畫畫，根本不了解市場變化之快，不了解市場之實際競爭程度，不了解消費者之心理和購買趨向。
2007年我幫助一家公司做營銷規劃，產品規劃好和銷售方案做好以后，銷售人員反映經銷商不愿意賣，為什么不愿意賣，銷售人員沒能說出個究竟。
我和老板親自下到市場，看經銷商怎么說，經銷商普遍反映新品價格高。
我問他們：比一線品牌高嗎？
他們說比一線品牌低。
低多少？
低25%左右；
比誰高？
他們說比三線品牌高10%。
哦，原來這些經銷商一直都是在三線品牌的流通渠道走，所以，一拿到產品就發現新品比三線品牌價格高。
看到這樣的情形，我建議老板做一個分區域來召開的經銷商會議，我要親自做經銷商的掃盲工作，重點就是分析渠道變化，分析未來經銷商的出路，分析目前他們的處境，然后建議他們開始試運作一線品牌的某些渠道。
經過這樣一說，有個別經銷商感覺到豁然開朗，好像看到了另一片天地。運作開始，他們不會感覺到到產品價格高，業務員去賣場談進場也很有信心和把握。
第三、 及時回顧
產品下到渠道商那里，方案是否合理？產品是否適銷？經銷商是否認可？產品的上架率如何？動銷率如何？暢銷率如何？這是每一個公司都需要及時分析和研究的。
2013年2月開始，有一家生活用紙企業采取了一個新方法：每月制定一份套餐促銷方案，要經銷商每月都需要吸進很多套餐，套餐一個月比一個月力度大。這樣一來，經銷商只能是硬著頭皮吸進。
開始的時候，經銷商還能靠讓利低價把產品銷出去；過了兩個月，經銷商只能是想辦法向其它區域竄貨；半年過去，每個經銷商都在斗價，都拼命想往外去竄貨，后來竄貨竄不動了,只能是自己租倉庫囤貨，搞得很多經銷商叫苦連天。我不知道下半年他們靠什么方法把倉庫里貨如何賣掉？
到目前為止，這個廠家還沒有真正知道原因所在，還在不停地使用他們這招簡單而業務人員又快拿獎金的方案。
所以說，搞大女孩的肚子很容易，但能做個負責人的男人則很困難；同樣的，搞大經銷商的“肚子”很容易，但能做個負責任的廠家和負責任的營銷人員則真的不簡單！
