我們都知道生意是非常的不好做，而且最重要的是現在很多的經銷商為了能夠獲得更高的利潤，而引進很多暢銷品。如果是這樣的話也很難提升利潤，反倒不如淘汰滯銷品。在中國有一句古話就是：舊的不去、新的不來。
在日本和臺灣，企業的收入主要靠銷售毛利所得，總部與加盟者是采取毛利分成的方式，是典型的利益共享風險共 擔，這完全不同于國內的超市、便利公司，自己先把通道收入揣在口袋里。
然后還要收取加盟費、管理費和配送費，是典型的只賺不賠的盈利模式，這種單贏的價值取向必然導致總部過于關 心從供應商處收取的通道費，而不太關心門店真正的銷售和成本。
這樣，由于商品庫存積壓、周轉緩慢，導致新品進不進來、門店商品競爭力弱的弊端就不會被商品部關注，沒有商 品部的積極主動的安排，靠門店自身來淘汰滯銷品顯然是無法做到的。
滯銷品的危害
1、占用大量資金和有效的貨架空間
如果計算每件商品的機會成本的話，滯銷品的成本將是驚人的，大量的滯銷品帶給門店的就是負效益，因此，盡可 能壓縮滯銷品同樣也是為企業增加效益。
2、滯銷品削弱門店店長的經營能力
如果簡單概括店長的經營的話，那就是選優汰劣，象百貨行業一到季節就會將老商品迅速地清倉大甩賣，但是如果 我們規定只能選優而無法汰劣的話，最后我們將發現門店將會被劣品堆滿，所以滯銷品的淘汰是非常重要的。
3、滯銷品的淘汰可以真正考核評估商品部的有效收入
很顯然，如果商品部不擔當淘汰滯銷品的職責的話，供應商就會以滯銷品為代價來轉換通道費，造成通道費的虛增 ，而此時從眼前看是零售商賺了，從長遠看則是零售商大虧。
基于上述的危害，我一直非常重視滯銷品的淘汰，有時甚至是自討苦吃，在這方面做了許多大家都沒有期望我去做 的事情，但同時我也嘗到了這樣做的甜頭，那就是商品采購的業績能夠持續高速地上升。
那么如何淘汰滯銷品呢？
第一，在新品引進的談判過程中就必須將滯銷品的淘汰作為一項必備的任務由供應商來承擔，即供應商必須承擔按 照一定指標進行考核評估后，被確定為滯銷品的降價促銷、換貨、回收貨物、貼價拋售等費用支持；
第二，把滯銷品作為每個月的常態化工作來抓，規定每個品類組必須先淘汰多少個單品，才有權進多少個新品，實 行新品引進指標數拍賣，激勵大家快速淘汰滯銷品；
第三，淘汰滯銷品不能僅僅從中倉清除就可以了，最關鍵的是要將滯銷品從門店清除、從賬面上清除，這樣才有可 能解決根本的問題；
第四，必須采取立體化的手段來清除滯銷品：先限制進貨、再降價促銷、然后貼本大甩賣、最后是回收退還給供應 商，這樣做既是為了降低處理滯銷品的成本，同時也是為了盡可能地緩和與供應商的關系。
在這些過程中，貫穿始終的就是對滯銷品的分析評估，動態把握滯銷品給企業經營帶來的危害程度，其實我們完全 可以通過數據挖掘和信息化的方式更量化地來處理滯銷品，
當所有的滯銷品都被及時地淘汰的時候，暢銷品就自然而然地來了，而且商品的暢銷度自然而然地就大大提高。
這也好比當年華為和GE確定5%的員工淘汰比率時，它對員工效率的影響及對員工的激勵作用，其實是遠遠大于僅僅 獎勵那些優秀員工的。滯銷品的淘汰其實也是同樣的道理。
