對于很多的經銷商來說，接不接新品牌是一個非常糾結的問題，如果接新品瓶，就害怕賠錢、丟市場，如果不接，就沒未來。那么，新品牌經銷商是接還是不接？
經銷商為什么要接新品牌？
1、終端賣場的需要。
目前零售渠道日子也不好過， 2015年財報一出來，基本上是“一家歡樂幾家愁”！除了大潤發日子過得好點，其他家過得都忒慘了點！更別說那些中小超市了。
所以零售賣場也在不斷地需求新品牌，來提升自己的生意！
就拿筆者接觸到的經銷商來說，零售賣場有找他們要男士品牌的，有找他們要孕婦品牌的，也有要找他們要進口品的，等等。
這說明終端賣場也在主動尋求變化以適應眼下越來越惡劣地競爭環境！
2、消費者的需要。
更深層次地是消費者的需要。今年是2016年，正常來講，1990年出生的都已經大學畢業3年了。他們的思維方式、對產品的要求、對品牌的要求、接受信息的方式都已經發生了讓人瞠目結舌地變化。
這些新成長起來的消費者倒逼著經銷商要不斷尋找新的品牌來滿足市場的需求！
3、經銷商自身發展的需要。
新品牌有可能是經銷商二次創業的好機會。
只會做成熟產品的經銷商是不行的。真正能體現你能力的，是給你一款新產品。在差不多的市場起點下，你和其他經銷商比，做得怎么樣？
反過來，一個善于推新產品的經銷商，無論在策略、管理、執行、應對競爭方面，一定有過人之處，成長的機會就會越多！
接一個新品牌的步驟
1、自身情況分析。
這一點不用多說了，量力而為，量體裁衣，有多大碗吃多少飯！
2、內部討論。
某位經銷商老板每次接新品都會召集員工進行新品引進討論會。在會上，老板不對產品表態，完全隨著各位員工發言，并且按照事先設定的不同方面先后提出意見和疑問，經常會引起內部爭論。
這樣爭論的好處就是能把大部分問題都爭出來，再分別擺出來逐一分析。
3、征求客戶意見。
在基本有個內部意見后，再讓員工把新產品的樣品資料送到一些有代表性的批發商或是終端客戶那里去進行客戶評估。大部分員工還可以帶一些新產品的樣品回家，通過員工的家人來從消費者的角度進行評估。
最后，匯總多方意見，權衡評估新產品是否要引進。
經銷商接新品牌必須考慮的八個方面
經銷商新品牌先要拋開不切實際地幻想，別總想接一個新品牌起碼得有以下幾點： 品質好、價格低、政策好（最好有10%-20%的返點）、空中有廣告、地面有團隊跟進、有鋪底、全額報銷進場費……沒有以上的特點，廠家都不好意思出來跟人打招呼！
筆者曾經在拜訪一位經銷商時，這位經銷商告訴我他接新品牌主要考慮三點，筆者結合自己的市場拜訪，完善了一下，把它總結成8點。經銷商在接新品牌時從這8點來考慮，新品牌成功的可能性就比較大：
1、廠家老板
這個品牌的老板是一個什么樣的人？
不要看操盤手！道理很簡單：操盤手改變不了老板的性格。如果這個所謂的操盤手不能符合老板的做事風格，被干掉是早晚的事！
別談什么企業文化，就看老板的性格，看老板在行業的口碑！老板的性格就決定了企業在市場上的行為！
2、產品品質
一個品牌能否有長久的生命力，品質是關鍵！尤其是在這個“每個人都可以成為自媒體”的時代！
好貨不便宜，便宜無好貨！
但遺撼的是，很多經銷商一方面也知道這一點，另一方面又會犯“你的產品價格太貴了，別的品牌是什么什么價格。我這消費者可能買不起”等這樣的毛病。
3、品類補充
經銷商在決定接一個新品牌時，要首先考慮這個品牌屬于哪個品類，對我有沒有互補作用？
如果是老品類，那么這個品牌和我已經有的品牌有什么不同？
如果是全新品類，那就有可能創造全新的價值，但關鍵是這個品類是不是真的細分，還是偽品類。
4、品牌定位和品牌戰略
經銷商要與廠方的人員溝通，明確這個品牌的品牌定位是什么？有沒有競爭力。圍繞品牌定位的資源配置又是什么，也就是品牌戰略是什么。
有品牌定位不一定做得好，但沒有品牌定位一定做不好！
這里又要特別注意：品牌定位與品牌戰略一定是簡單、清晰、易懂。讓人聽后恍然大悟：我們就是這么做的！而不是幾十頁的PPT講我們的品牌戰略是什么。
真傳一句話，假傳萬卷書。老祖宗早就告訴我們了。
5、廠家政策
廠家的政策是怎么樣的，有沒有吸引力！和經銷商已有的品牌相比較，有多大的差別！如果利潤率低，那這個品牌的周轉率怎么樣？
6、動銷方案
賺多賺少都沒關系，但這個品牌怎么在市場上動起來？ 這是筆者拜訪經銷商時，大家問得最多的一個問題。
7、樣板市場
這個新品牌有沒有做得比較好的市場？樣板市場如果做得好，就具備了向外擴張的基礎。
就好象一個經銷商對我說：你們這個品牌二十多年來就做了一個省，這一個省的銷售回款已經比其他品牌所謂做全國市場的都多了，你們已經具備了沖向全國市場的能力了。
8、業務素質
再好的產品是也是靠人做出來的。觀察這個品牌的廠家業務人員的素質水平。這一點相信大家都有共識，在這不再啰嗦！
