現在生意是越來越難做了，有很多的經銷商都在為這樣的事情發愁。生意好做不好做其實跟選擇的產品有很大的關系的，選擇產品不僅僅是個技術活兒，更是經銷商的經營戰略。經銷商要根據不同的品牌，用不同的戰略。
每個企業在切入市場時，都會選擇不同的營銷模式，按照渠道推力與品牌拉力兩個維度來劃分，大致可以分為四類。
產品拉動型
產品拉動型的典型代表是臺灣的統一。統一的營銷模式可以概括為"通路＋產品”。統一在原則上采用差異化的產品策略，但不完全。統一的許多產品不是自己首先研發的，如果有哪個產品在市場上賣得好，統一就立馬跟進，這樣不僅省去研發費用，也能時刻跟上市場的"流行趨勢”。在推出新品之前，統一會通過嚴密和嚴格的市場調查流程來修正產品口味，以規模生產降低生產成本。在通路價差設計上采取低價差的渠道利差體系，如此一來，高質量的產品，相對更低的價格，自然保證了統一的產品力與銷售力。
統一認為，"通路就是產品的腳”。因此，統一非常關注通路建設，統一的行銷費用基本上就花在通路維護上，渠道客戶資源幾乎全部掌握在統一的營銷人員的手中，經銷商只要能進貨配貨就行。經銷商所賺的利潤，只是統一付給他們的倉庫與貨運費，以及貨款的利息。
統一的營銷模式，因為產品力強，通路暢通，所以產品的動銷速度快，經銷商的資金周轉率高，薄利多銷，投資回報率自然不低。此類品牌是經銷商最佳的投資品牌。
品牌拉動型
品牌拉動型營銷模式的典型是寶潔。它的營銷方式就是通過"四面八方”的強勢廣告，迅速在消費者的心目中建立起強勢品牌的影響力，以"霸占”消費者的心智資源，甚至潛移默化地影響消費者，把品牌消費轉變為一種習慣性消費，這種品牌影響力在拉動著產品的回轉，從而保持通路的利潤。
這種營銷模式的品牌建設費用高，如果操作得不好，很容易形成沉默成本。此模式適合市場容量比較大的產品，這樣分攤到每單位產品的行銷費用就比較低。理想的情況是市場容量足夠大，以至平均費用接近零。
價格總是會回歸價值的，如果分攤的費用較高，消費者對產品熟悉后，會逐漸放棄這種"實際上不太劃算”的品牌。比如當年的秦池，央視廣告造就了品牌強大的市場影響力，但是消費者獲得一個讓秦池致命的信息，1997年秦池不到七個億的銷量，卻要支付3.212億元的央視廣告費，其邏輯結果是，秦池的價格是不是跟它的價值匹配？答案必定是否定的。
利益驅動型
利益驅動型的操作方式是不惜一切手段降低產品的制造成本，但是包裝與同類產品中的強勢品牌看齊，通過"貼身”（與強勢品牌陳列在一起，借助強勢品牌的品牌光環拉動銷售）同類、同價位的知名品牌，同時以稍低的價格來吸引消費者。這種低成本、高價格的營銷思路，造就了非常高的通路價差，對渠道中間商會產生極端的刺激，因此許多經銷商不遺余力地推銷這種產品。因此，這種產品啟動市場的速度非常快，幾乎一夜之間可以遍布市場各個角落。
這種模式非常適合弱勢品牌抗衡強勢領導品牌以切入市場。比如在快速消費品行業，非常可樂抗衡可口可樂的"絕招”就是抓住中間商對利益的追求心理，利用利益驅動在可口可樂薄弱的二三線市場占據市場上風。
這種產品大多有偽冒的嫌疑，當然也不排除有些品牌是的確采取跟進、"借勢”的營銷戰略。其中大多的品牌和產品借助此方式來積累資金，他們對經銷商實行"甩手生意”，完全放手讓經銷自己隨意操作市場，最好是讓經銷商買斷品牌。利益驅動型營銷模式可以說是典型的一錘子買賣，但是對于那些有投機偏好的經銷商來說，也是周瑜打黃蓋———一個愿打，一個愿挨。
雙向驅動型
雙向驅動型營銷模式可以說是利益驅動型的進化結果，在保健品行業最為常見。一方面，在渠道上設計相對較高的價差空間，甚至布置強大的推廣和分銷兵團，以形成強大的渠道推力。另一方面，通過較為強勢和密集的廣告宣傳拉動市場，其銷量通常立竿見影。
但是，這種模式同樣也走不遠。因為，如此龐大的行銷費用要分攤到單個產品身上，唯一的辦法就是在價格體系設計時，將終端價格設計得很高。一方面，抓住消費者認定"一分價錢一分貨”的心理。另一方面，創意一個絕好的概念。在保健品行業，這樣的例子俯拾即是，要么夸大產品的功效，要么創造一個"離奇”的新發明、高科技等概念，然后大肆進行品牌炒作。
這種營銷模式比較適合二三線市場。這些地區信息比較閉塞，消費者的學習能力（對品牌和產品的認知能力）相比一線市場差。許多保健品在二三線市場或不發達地區更容易操作，利用的就是消費者對產品真實利益缺乏認知的機會。一旦消費者對產品的認知加深，產品或品牌也就快走到盡頭了。正是這種營銷模式固有的弊端，使保健品行業難以突破"各領風騷兩三年”的樊籬。如果用兩個字來點評這種營銷模式，"忽悠”一詞雖然有點偏激，但對于某些保健品來說，可謂一針見血！
采取這種營銷模式的也有很成功的案例，比如株洲太子奶，在切入市場時，太子奶設計非常高的渠道價差，僅經銷商環節就達到50％左右的毛利，經銷商的推銷積極性非常高，在打開市場局面之后，太子奶開始注重品牌建設。1996年3月產品研發才告成功，翌年10月，集團就以8888萬元奪取中央電視臺日用消費品標王，并與央視取得長期戰略合作伙伴關系，開始了品牌影響力營銷的歷程。
一個品牌就是一種經營理念
就四種營銷模式而言，后面的兩種營銷模式啟動渠道的速度相對較快，但是常常是"來得快，去得也快”。利益驅動型和雙向驅動型的營銷模式對于產品和品牌的持續成長存在著先天的不足———渠道價差太高、單位行銷成本較高、產品性價比難以提高（對消費者而言沒有賣點）等弊端。
其中的原因用經濟學中價格回歸價值理論來解釋最為恰當：其一，在市場運作的初期，由于渠道中間商較少，渠道上橫向與縱向的信息流通不充分，而且競爭不是很激烈，因此渠道的高額價差空間得以"僥幸”維持。但是隨著中間商的數目越來越多，競爭越來越充分，甚至信息越來越透明，在渠道縱向上討價還價，橫向上互相殺價，導致渠道利潤減少；另一方面，隨著消費者對產品的體驗認知和深度參與，終究會意識到產品價格與價值背離的事實，會對產品失去信任而逐漸轉移到其他品牌。
正是存在這樣一種先天的不足，以至于許多采取這兩種經營模式的廠家，在經營之初就把利潤放在第一位，甚至將之凌駕于品牌的長期持續發展之上。
從經營理念的角度看經銷商的代理經營，不難理解經銷商每代理一個品牌，其實是導入一種經營理念，這種營銷理念決定了經銷商在戰略制定上的局限性。
試想，一個原本想穩健經營，長期發展的經銷商如果主營代理一種投機性品牌，廠家只是想撈一把就撤，而經銷商想把它做成強勢品牌，相信經銷商越努力，則風險越大。經銷商在這種具體環境下的經營決策一定要以適應廠家的經營理念為前提，其戰略思考也會受到廠家經營理念的極大限制。
不僅如此，廠商在基本經營理念上不能取得一致，最終會不歡而散。比如，一個知名品牌找到一個風險偏好型經銷商，這種經銷商的天性就是有點急功近利，他們也更有傾向成為"品牌殺手”，一系列投機性的操作手法（比如竄貨、過度促銷等市場掠奪性操作手段）會加速產品的生命周期。
不選最好的，選擇最合適的
每一種營銷模式對經銷商的人力、物力、財力以及對下游網絡建設，甚至經銷商對風險的偏好都有不同的要求，這也決定了并不是每一種品牌都適應所有的經銷商。
經銷商到底適合代理哪一種品牌，同時要清楚地知道每一種營銷模式對資源的要求，以及自己掌握的資源與稟賦最匹配哪一種營銷模式。
比如產品拉動型模式下（如表2），企業對經銷商的網絡基礎十分看重，其次是配送能力和人力資源，對于經銷商在資金上的要求壓力不是很大，而且經營狀況比較穩定，比較適合現金流不足，融資渠道不多的渠道中間商。
利益驅動型的產品或品牌的利潤空間比較大，但是回轉慢，資金占用情況比較嚴重，比較適合手上有閑錢的經銷商，尤其對于那些想靠代理積累原始資金，又愿意承擔風險的經銷商去做投機性短線操作，是比較理想的。
另外，從戰略，或者說從短期戰略的角度看，代理不同的品牌，對于經銷商的附加價值也是不一樣的。比如，對于新入行的經銷商，當務之急是建設自己的客戶網絡，如果資金充足，通過代理利益驅動型的品牌，相比之下，更有利于渠道網絡的建設，畢竟利潤空間是籠絡下游客戶的最好手段。相反，對于資金實力不足，風險承受能力差的經銷商，最好不要代理利益驅動型的品牌，應該代理產品拉動型品牌，穩扎穩打，步步為營。
對于那些經營比較久，有一定的資金與規模實力，而且邊際規模成長率較小的經銷商，比較適合代理品牌拉動型的品牌，這類品牌的經營比較穩定，是比較優秀的市場"防御”工具，有利于保持自己的地區領先優勢。
