隨著社會競爭的那么激烈，很多的經銷商都面臨著資金不足的問題，如果資金不足，生意就沒辦法做。因為資金不足影響了他的生意進一步做大；因為資金不足影響了他每年少賺很多錢；因為資金不足在年底時甚至因此完不成廠家額定的任務……現實中我們也經常看到經銷商為籌措資金的事焦頭爛額、到處借債，特別是年關將近，貨物旺銷的時候，許多經銷商還因此借高利貸度日。為什么會出現這種情況，經銷商怎么樣才能終結這種總是鬧“糧荒”的日子？
導致資金流瘀滯原因可以分為外部因素與自身因素。外部因素主要是指經銷商的資金被占用，主要包括：
一、零售商對經銷商資金的占用
隨著新的零售業態的發展，尤其是連鎖零售企業的迅速崛起，在商品流通環節占據主要地位，這些終端零售企業具有了越來越大的話語權，牢牢控制著供應商。外資的家樂福，沃爾瑪等國際零售巨頭在中國的門店逐步增加，各地本土的零售巨頭也忙著跑馬圈地，如上海的農工商，聯華，武漢的中商集團，中北集團等，甚至一些二線城市，也都存在當地數一數二的連鎖商業企業，這些零售企業都在迅速擴張，擴張的資金哪里來？很大程度上是占用供應商的資金。
零售商占用資金的方式一般包括：帳期時間較長（家樂福一般的牌子都是六十天，甚至九十天），新店開業的贊助費，新店開業正常結帳期推后，新店的進場費用，新店的鋪底貨物（沃爾瑪的首單全免費）等等。零售商新店不停的開，你想跟著做生意，就要不停的“支持”，你不支持還有大把供應商等著“支持”呢？于是為了市場份額，就要不停的“支持”零售商。有的零售企業完全是強制要求，只要跟我做生意，我的新店開業你就要支持。這些“支持”說到底就是給費用，壓貨款，現金都流到了零售商手里。
零售商門店越多，經銷商的資金占壓就越來越大，如今正是零售企業大擴張時期，供應商的資金就被零售企業毫不客氣的占用了，經銷商的現金流入越來越少。
另一方由于各地的零售網點增加，單店銷售業績越來越差，資金回報率也越來越低，資金占用了不少，利潤卻是微薄的，沒有較強的資金實力很難做好生意。
二、廠家對經銷商資金的搶占
常常聽經銷商說：“前些年只要開個門面，就有廠家把貨物免費給你賣，銷后付款，既不用占用資金，利潤還高”。如今，商業信用的缺失，使得各企業不再輕易賒銷，哪怕是行業內的小企業，一般都是要求現款現貨，寧可讓利也不賒銷，經銷商必須付現金才能進貨。
一些知名大企業，雖然提供信用額度，但是一般都有遠大于市場實際消化能力的進貨任務，而且對資金的要求非常嚴格，信用期到必須回款，不管庫存是否消化。款付了，大量的貨物還堆在經銷商的倉庫里。經銷商為了獲得返利和支持，每月的進貨任務還一定要完成，就這樣庫存越來越高，現金越來越少，現金都變成貨物了。知名品牌基本上都是這樣，更有些強勢品牌不僅不給信用帳期，還要求每單進貨不低于多少金額。
就這樣，不同的廠家為了打壓競爭對手，想盡辦法搶占經銷商的現金和倉庫，經銷商的現金都變成了倉庫里貨物。簡單來說，經銷商一方面要用現金進貨，另一方面在銷售的過程中還被終端零售商壓榨費用，拖欠貨款，盡一切可能占壓資金，這樣就造成了經銷商現金流入減少的問題。從企業自身實際情況來看，往往存在庫存過大，滯銷產品積壓，資金回收周期長，甚至壞死帳等問題，其實這些在運做中都是可以逐步改進的。而忽視現金管理，企業超負荷運做，才是致命的，往往能陷企業于惡性循環的經營狀態中，長期無法擺脫現金短缺的困擾，甚至毀掉企業。而許多經銷商恰恰忽視現金流的分析。
三、經銷其他產品貨物資金占用
每一個經銷商都不會讓自己的資金閑置，都希望利用這些資金來為自己創造更多的利潤，因而當其在銷售淡季資金閑置時，就會琢磨利用這些資金來再代理一個新的產品為其創造更多的利潤。尤其是在進入旺季就容易出現由于經銷其他產品而是資金被分流和占用的情況，難以實現旺季備貨的工作。
經銷商自身的原因
一、經銷品種過多
這種情形最常見，也最不為經銷商自身所察覺。對經銷商來說他所做的每一個品種肯定都是賺錢的，要不然就不會去經銷了。想法很正確，而做法非常不可取。
以一個縣城經銷商為例：他以10萬元的流動資金起家，因為其所運營的品牌資金周轉速度快，占用的資金不多，就算10萬元的滾動資金也不覺得資金吃緊。因為資金的寬松他覺得不能讓錢閑著，半年后他又接了一個啤酒品牌。啤酒是需要做酒店的，尤其是他那種相對來說定位于中、高檔的啤酒品牌，這樣資金一下子變得緊張起來，但因為我們的品牌占用資金很少，貨物又周轉快，出來的利潤也是月月看得到，苦熬了幾個月他終于又緩過氣來，馬上又接了湖北的一個花生奶品牌；后來又接了一個蘋果醋、一個方便面品牌、一個白酒品牌，越做越感覺到吃力、越做越感覺到沒錢打款，及至后來連籌錢打我們那種周轉快的暢銷產品的貨款也不夠了。為什么？資金都被他經銷的這些品牌的庫存以及酒店壓款給壓死了。
他做的這些品牌賺錢不？肯定賺錢！只要貨物賣掉就是錢。但貨物的周轉速度始終是有限的，而沒有周轉的貨物就算賺錢又能夠賺多少錢呢？市場的形勢也并不是計劃經濟時代只要貨物拖回來不用卸車就可以收錢，是需要自己花錢、鋪貨去運做市場的。他把賺錢寄托在貨物賣掉后的美好愿望中去了，忽視了貨物最基本的周轉速度概念以及市場運做的基本風險，是一種烏托邦式的設想。
二、貪吃促銷政策
一說做促銷，許多經銷商狠不得四處借債把那些帶促銷政策的貨物拖回來，尤其是那些暢銷品牌。
所謂什么事情都有個度，要學會適可而止。廠家做促銷當然希望回款越多越好，但真正做市場的廠家也懂得促銷的限度，真的你拖那么多貨物回來消化三、四個月不見拖第二批貨，廠家的業務和高層也會把你這個市場打入非良性市場的深淵，以后的支持也會減少；而那些帶促銷政策的貨物在你的倉庫里躺上三、四個月影響資金的占有不說，這舉債資金的利息也抵消了你的利潤，你還是沒有賺到錢！當然，對于那些心懷鬼胎的無良品牌來說，他本來就沒打算在你這個市場長久堅持下去，你哪怕壓上兩年的貨他也會拍手歡迎，只是你要想他退、換貨或者解決市場不動銷問題恐怕就再也找不著人影了。
三、喜歡賒銷
酒店的賒銷有時是不得已而為之。但酒店的賒銷也要講究學問，不是無限制的無底洞賒銷。大凡在市場上有點影響力的經銷商，在其所生存的市場上也多半是大債主之一。超市壓款、酒店壓款屬應該；對流通渠道的重點大戶賒銷屬正常；對單位等政府部門的賒銷是迫不得已；反正賒銷的理由也是千百條。
從經銷商的內心來說，除了市場的需要外，賒銷說到底能賺錢也是經銷商內心深處的一個私密想法。不是說經銷商都有點惟利是圖嗎？只要看到有錢賺經銷商往往不由自主地就陷進去了，直到發現這是一個陷阱想退出時已經來不及了。
伴隨著高利潤的賒銷也往往伴隨著高風險！經銷商如果對此預估不足，一旦掉入賒銷的陷阱，資金能夠不緊張嗎？
四、自視過高
有多大的能耐做多大的事。但有些經銷商往往不自量力做一些超出自身承受能力極限的事情也導致資金鏈運轉不暢。
一個做某品牌干紅代理的經銷商，剛開始接手該品牌在自己所生存的市場的代理權時因市場情況熟悉，不到兩年，該品牌就成為其所代理地區第一紅酒品牌，也賺了點錢。廠家看其市場運做能力尚可就把整個省的商超（主要指連鎖性質或當地的大超市）的供貨權全部交給他。原以為這是個“香餑餑”，不到一年時間該經銷商就出現了資金鏈嚴重短缺的情況，超市的資金占用過大（尤其是春節旺銷期間）遠遠超出了其資金承受極限，最后不得不終止與該紅酒簽定的全省性商超供貨協議，重新撤回本土作戰。
經銷商一定要估算好自己的承受極限。一些小經銷商往往也掉入這樣的陷阱，本就不多的資金卻非要直供轄區所有的超市貨物，并且全網絡覆蓋作戰，不偏重自己的優勢，不知道“食物鏈”的重要性。
