什么都不說，先看一組數據：日本創業100年以上的企業有50000家，創業200年以上的企業也超過了3000家。其中歷史最悠久的公司金剛組，創立于578年，至今已是1400多年。而排名第二的德國維系200年以上的企業只有1560家，法國約330家。從這里可以看出，百年企業最多的不是歐美，而是緊挨著我們的日本。
在日本石川縣，有一家世界最古老的旅店--法師旅店。旅館創業于718年，絕不開設分店。在千余年歷史中，主人也始終以嚴格的家族世襲制代代相傳--長子繼承，而其他子女都只能包辦婚姻。離開家的子女甚至連旅館里的一針一線都得不到。而旅館的仆人也同樣以世襲制代代相傳，由少女承繼家業。
日本著名化妝品企業資生堂，起初是一家藥房。創始人福原有信留學海外攻讀藥劑，歸國后成立了第一間西藥房。他平時除了賣藥，也自己研究制藥。1897年，福原有信成功研制出了化妝水Eudermine,資生堂踏入化妝品行業。
福原有信有四個兒子，按照傳統，應長子繼承。可惜長子身患頑疾，次子又英年早逝。接班的重擔便落到了三子福原信三的肩上。
福原信三少時對藝術非常感興趣，并且在水彩畫、油畫以及攝影等方面很有天賦。但為了繼承家業，福原信三不得不選擇藥理學。他聽從父親的話，遠赴美國哥倫比亞大學留學深造。畢業后，又在美國藥廠的化妝品房工作了兩年。1915年，回國后的福原信三繼承了資生堂藥房，將化妝品部門從藥方中獨立出來，并把企業重心由藥品轉到了化妝品。資生堂經營情況開始發生改變。福原信三還成立了設計部門，負責產品包裝和宣傳。時至今日，資生堂的LOGO與當年依舊非常相似。1923年，資生堂開展連鎖店體系，覆蓋全日本。4年后，組成股份合營公司。從此，資生堂日益壯大，時至今日已發展成為世界著名的化妝品集團。
日本的三菱等企業在全球影響深遠，他們長壽的秘訣是什么？英國《經濟學人》給出的答案是“女婿養子”.
僅2011年，日本父母領養的人數超過81000名，居世界各國領養率之首，其中90%以上的被領養人為成年人，其中絕大多數為20歲到30歲的男性。
日本企業講究男子繼承制，與中國傳統的“倒插門”一樣。在日本，如果企業家沒有兒子，那么他就會物色一名有能力的男子，將女兒嫁給他。一年以后，再舉行儀式，讓女婿改姓，將其收為養子，并將家族企業傳承給他。
日本企業之所以能傳承百年，除了絕對的男子繼承制外，還實行“單子繼承制”.在這一繼承制度之下，家族事業只會傳給后代中的一位成員，其他成員則要被“掃地出門”.這就形成了內部競爭機制，如果發現兒子難堪大任，他們就會通過找入贅女婿、收養養子等方法將其選定為接班人。
事實勝于雄辯，這些制度維系下的日本企業往往呈現出讓人刮目相看的競爭力。
17世紀創業起到1945年日本戰敗解散為止，三井財閥維系了300多年盛而不衰，究其根源就在于養子繼承制。僅從1900年到1945年的短短45年內，在三井財閥的29位負責人中就有6人是養子，比例高達21%!
日本首屈一指的零售業集團伊勢丹，其第二代創始人小菅丹治就是伊勢家倒插門的女婿。而小菅丹治的繼任者高橋儀平，也同樣是家族養子。
在Interbrand公布的2012品牌榜上，高居第10位的豐田汽車最早的接班人同樣是上門女婿。1906年，豐田佐吉創辦豐田，最初的豐田是一家織機公司。為了加強與合作伙伴的關系，豐田佐吉將女兒嫁給了對方的弟弟利三郎，并在之后將利三郎招為養子，改名豐田利三郎。由于養子比親兒子豐田喜一郎大10歲，因此，豐田利三郎成了豐田的繼承人。豐田佐吉退休后，其女婿豐田利三郎擔任起豐田自動織機制作所第一任社長。而這也迫使豐田喜一郎孤注一擲，進軍汽車產業。
豐田佐吉在去世前對豐田喜一郎交代：“自動織機的研制是我畢生的事業。開頭我一無所有，只有幾個想法和一雙手。你也應該有自己的畢生事業。我相信汽車制造事業值得一試。汽車在未來將是不可或缺的。為什么不能把汽車研制變成你畢生的事業呢？”
1918年，“經營之神”松下幸之助創辦了松下電工株式會社。即將退休的時候，松下幸之助開始物色接班人。1961年，65歲的松下幸之助把會長權力傳給了“女婿養子”松下正治。松下正治原名平田正治，畢業于日本東京帝國大學法學部，1940年與松下幸之助之女松下幸子結婚。
不僅僅在企業界，日本政界同樣“流行”政壇女婿。日本前首相田中角榮的女婿田中直紀繼承了岳父的衣缽，并一度成為日本防務大臣。田中直紀原名鈴木直紀，1969年娶了田中角榮的長女田中真紀子，成了田中家的上門女婿。
如今，也有很多日本知名企業，如豐田公司、三井公司、三菱公司等由外人執掌，企業精神的傳承則由中層干部來完成。因此，很多員工都是老中少三代人都在同一家公司工作。
以索尼公司為例，它非常重視接班人的培養，包括中高層在內的領導人往往都來自內部培養。索尼公司從分布于世界各地的十幾萬名員工中挑選出約500名年齡在30歲到40多歲的年輕人進行培養，作為公司領導的新一代接班候選人。
索尼創造性地將傳統的進修班模式轉變為崗位競爭制。它會選擇100個包括各大公司、集團子公司和海外子公司的最高職位和重要職位，每個職位選定4個到5個候選人，形成一支500人左右的公司領導層“第二梯隊”.而這個名單只有包括會長、社長、副社長在內的名為“ExecutiveHumanResourseCommittee”的委員會掌握。
委員會每年集中兩次，根據各個候選人的資歷、業績和行為特性進行候選職位的調整。進入“第二梯隊”的候選人要到索尼大學（SonyUniversity）參加培訓。國內外一流企業的企業家、索尼公司的領導人都會走上講臺，向這些索尼“未來的主人們”傳授經營之道以及索尼精神。
