人都人把中小企業目前出現的問題歸咎為跟不上互聯網時代。一些企業可能是這樣，但絕大多數企業不是。在新常態市場環境下，產能過剩和消費偏好變化對企業創新提出了更高要求，企業卻沒有建立滿足需求的能力，與互聯網又有什么關系?
在斷絕聯系六七年后，一家我曾經為之服務十來年的企業近期邀請我參與一下公司營銷決策。本來已經淡出咨詢界，無力也無心重操舊業，但盛情難卻，就勉為其難地參加了該公司的業務會議。會議結束，我對該公司的老板感嘆“真是無可奈何花落去”。
1998年，我剛接觸這個設立在鄉村的公司時，提出的第一個建議就是把營銷機構轉移到鄭州。這個動作不僅讓其成為所在行業中小企業中唯一一家擁有一支大學學歷營銷隊伍的公司，而且這支隊伍支撐了該公司長達十幾年的持續發展。遺憾的是，在我參加的這個營銷會議上坐著的營銷人員，與那個曾經的隊伍，無論是規模上還是能力上，已經不可同日而語。社會在發展，市場在進步，營銷人員卻退化了，企業怎么可能不出問題?
以前在為這家公司服務時，我提出了“不做品牌做銷量”，在制定公司的發展戰略時，我提出了打造聲譽產品。前者使該公司丟掉品牌建設幻想，專注于產品研發、產品質量和營銷隊伍建設，后者使該公司打造出了許多在市場上頗具聲望的主導產品。這些因素綜合起來，讓該公司一時成為區域市場盟主，成為許多中小企業模仿的對象。
由于產品質量問題在該公司只是個“戰術”營銷手段或者重視產品質量只是“權宜之計”，因此，質量問題沒有得到根本解決。而質量問題一旦成為營銷問題，業績必然每況愈下。
業績不佳必然造成人才流失。在人才流失導致隊伍結構失衡之后，一方面難以支撐正常經營局面，另一方面新生力量難以生成。而這無疑會形成惡性循環。結果，當負責研發的營銷高管離職之后，這個企業的經營業績就進入了直線下滑軌道。
當年我提出“不做品牌做銷量”時，目標對象就是中小企業。為了支撐這個看似有違營銷常規的命題，我同時提出“一個中心，兩個基本點”，即以競爭為中心，抓好產品研發、產品質量，抓好營銷隊伍建設。
中小企業始終處于競爭的旋渦之中，最忌諱的是硬碰硬的競爭。比如品牌競爭，這個中小企業根本就不可能擁有;比如價格競爭，你本來就叫不上價，哪里來的競爭本錢?中小企業或者找到自己的天地，當個隱形冠軍;或者跟隨大企業，以質取勝甩掉那些拼價格的同類。在這個方面，我的觀點十分鮮明：除非水到渠成，中小企業不要奢望什么成名成家，就是踏踏實實做好產品、做好市場，最大限度地過得滋潤些，比其他企業活得長一些。如果非要做些什么，那就集中精力，全神貫注于產品聲譽建設，扎扎實實做出讓顧客喜聞樂見的產品。
中小企業另外一個最容易犯的錯誤就是在人才方面的葉公好龍。就我熟悉的中小企業而言，沒有任何一家企業能夠在第一支優秀隊伍之后，持續保持隊伍的優秀。
因為企業規模有限，中小企業不可能真正實現職業化管理。就那么一點權，老板緊緊抓在自己手里。企業情況好了，一切還相對好說;一旦不好，最需要職業經理人出力的時候，他們可能什么也不是了，甚至可能會動輒得咎。
人才、產品，真正解決好這兩個基本問題，沒有企業會出問題。一個正常經營著的企業出問題，表面上，一定是產品首先出了問題，細究下去，則一定是人才出了問題。換個角度看，只要企業人才不出問題，產品就不會出問題，企業一定正常。
