在以往的企業管(guan)理咨詢服務(wu)過程中，經常遇(yu)到一些企業老(lao)板(ban)問我一個同樣的問題：如何解決(jue)企業執行力差的問題？
其(qi)實，談到執(zhi)行力(li)很多企(qi)業老板并不陌(mo)生，但執(zhi)行力(li)差卻已成為(wei)了(le)很多中(zhong)國企(qi)業的管理通(tong)病和(he)制約瓶(ping)頸，尤其(qi)是在(zai)一(yi)(yi)些(xie)國有企(qi)業、中(zhong)小型民營企(qi)業和(he)家族企(qi)業中(zhong)表現的更為(wei)突出。為(wei)此，我(wo)想通(tong)過(guo)本文來和(he)各位(wei)企(qi)業老板及(ji)企(qi)業管理人員作一(yi)(yi)簡單剖析梳(shu)理和(he)交流(liu)分享。
一、什么是執行力
執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)其是(shi)一個大概念，它應(ying)該(gai)包括組(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)和(he)員工執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)兩個層面，二者(zhe)既有聯系(xi)又(you)有區(qu)別。但是(shi)，在以(yi)往的(de)(de)企(qi)業咨詢服務(wu)過程(cheng)中，我們(men)發現很多企(qi)業老板(ban)和(he)管理者(zhe)所講的(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)低下并不是(shi)指組(zu)織(zhi)整(zheng)體執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)差，而是(shi)在強調員工個體執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)不好。實(shi)際上，從企(qi)業發展的(de)(de)角(jiao)度來看，我認為企(qi)業更應(ying)該(gai)強化的(de)(de)是(shi)組(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)，因為組(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)就是(shi)企(qi)業的(de)(de)戰(zhan)略目(mu)標落(luo)地實(shi)施能力(li)(li)，一個企(qi)業組(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)的(de)(de)強弱直接決定了這個企(qi)業戰(zhan)略目(mu)標的(de)(de)實(shi)現程(cheng)度、實(shi)現速度和(he)調整(zheng)速度。沒有強大的(de)(de)企(qi)業組(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)，我想員工個體執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)也不會好到哪兒去。所以(yi)，我今天和(he)大家分享(xiang)的(de)(de)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)話題主要是(shi)圍繞組(zu)織(zhi)執(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)(xing)(xing)(xing)力(li)(li)而展開。
老(lao)板，你的企(qi)業員(yuan)工執行力(li)差嗎(ma)？
二、什么原因導致了企業執行力差
正略(lve)實效研究分析認為企業執行力差只是表(biao)象，而管理不善(shan)才是本質(zhi)，原因(yin)如下：
1、戰略不清晰：
企(qi)業(ye)沒有制定(ding)清晰的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)，或(huo)者(zhe)(zhe)是(shi)戰(zhan)略(lve)(lve)目標(biao)制定(ding)的(de)(de)不(bu)(bu)(bu)合理(li)而缺乏可(ke)操作性(xing)，或(huo)者(zhe)(zhe)是(shi)受外部環(huan)境和老板個(ge)人影(ying)響而搖擺(bai)變化不(bu)(bu)(bu)定(ding)，導致(zhi)企(qi)業(ye)內部日常經營管(guan)(guan)理(li)活(huo)動缺乏戰(zhan)略(lve)(lve)指引和方向(xiang)性(xing)，大家為了(le)做(zuo)事(shi)(shi)而做(zuo)事(shi)(shi)，而不(bu)(bu)(bu)是(shi)為了(le)企(qi)業(ye)目標(biao)而做(zuo)事(shi)(shi)，企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)(zhe)和員工不(bu)(bu)(bu)理(li)解為什(shen)么要這樣做(zuo)？更(geng)不(bu)(bu)(bu)知道怎么去(qu)做(zuo)正確的(de)(de)事(shi)(shi)？
2、架構不合理：
企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)治理(li)(li)(li)(li)結構不(bu)(bu)(bu)完善，組織(zhi)架構設(she)置不(bu)(bu)(bu)合理(li)(li)(li)(li)，部門職(zhi)能定位不(bu)(bu)(bu)清(qing)晰，崗(gang)位職(zhi)責(ze)劃(hua)分不(bu)(bu)(bu)明(ming)確(que)，管理(li)(li)(li)(li)授權(quan)不(bu)(bu)(bu)合理(li)(li)(li)(li)，匯報指揮(hui)交叉(cha)重疊、責(ze)權(quan)利不(bu)(bu)(bu)對等(deng)等(deng)都會影響(xiang)到企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)組織(zhi)執行(xing)力，而(er)且這些東西(xi)如果沒有梳理(li)(li)(li)(li)清(qing)楚(chu)的話，很容(rong)易造成企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)內(nei)部出現推諉扯皮(pi)、避(bi)重就(jiu)輕、管理(li)(li)(li)(li)內(nei)耗和(he)執行(xing)力低(di)下等(deng)問題，而(er)且也很容(rong)易挫傷管理(li)(li)(li)(li)者與員工的工作(zuo)積極性。
3、制度不完善：
中(zhong)國的(de)很多企業(ye)并不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)缺(que)乏(fa)制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)，但它(ta)們面臨的(de)最大問題是制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)執(zhi)(zhi)(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)力，尤其是缺(que)乏(fa)制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)產生與執(zhi)(zhi)(zhi)行的(de)保障機制(zhi)。制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)執(zhi)(zhi)(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)力主(zhu)要有(you)四個原因：A、高層不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)重視，表現在過(guo)問少(shao)，關注(zhu)少(shao)，參與少(shao)；B、產生不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)科學，表現在制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)個人化(hua)、崗(gang)位化(hua)、部(bu)門化(hua)和(he)老板化(hua)，政策設計與制(zhi)定環節程(cheng)(cheng)(cheng)序不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)合理(li)(li)，沒有(you)爭取到(dao)企業(ye)其他部(bu)門或者核(he)心骨干的(de)意見或建議，大家對(dui)下(xia)發(fa)的(de)制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)認同和(he)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)執(zhi)(zhi)(zhi)行；C、內容不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)完善，表現在制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)成(cheng)體(ti)系，政策不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)明確，內容不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)合理(li)(li)，相互不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)銜接，流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)繁瑣，效率低(di)下(xia)；D、執(zhi)(zhi)(zhi)行不(bu)(bu)(bu)(bu)(bu)到(dao)位，很多企業(ye)的(de)制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)與流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)都是束之高閣，制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)政策制(zhi)定后都被管(guan)理(li)(li)者放到(dao)了檔(dang)案柜或者辦(ban)公抽屜里，很多制(zhi)度(du)(du)(du)(du)(du)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)根本(ben)沒有(you)在企業(ye)經營管(guan)理(li)(li)活(huo)動中(zhong)發(fa)揮應有(you)的(de)作用(yong)和(he)價值(zhi)。
4、人員不匹配：
人(ren)(ren)(ren)是影(ying)響(xiang)企(qi)(qi)業(ye)(ye)組織執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)和(he)個體執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)最為重(zhong)要的(de)(de)能動性(xing)因(yin)(yin)素，企(qi)(qi)業(ye)(ye)管理(li)者和(he)員工隊伍的(de)(de)素質、能力(li)(li)(li)和(he)經驗(yan)等都(dou)會(hui)影(ying)響(xiang)到他們對企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略、經營(ying)計(ji)劃和(he)工作執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)的(de)(de)不(bu)同理(li)解與表現，企(qi)(qi)業(ye)(ye)“帥”、“將(jiang)”、“兵”的(de)(de)配置失衡或者不(bu)合理(li)也(ye)(ye)是導致組織執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)低下的(de)(de)重(zhong)要原因(yin)(yin)。有的(de)(de)家族(zu)企(qi)(qi)業(ye)(ye)中，血緣(yuan)宗親復雜的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)際關(guan)系也(ye)(ye)是導致組織執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)差的(de)(de)重(zhong)要因(yin)(yin)素。而有的(de)(de)國有企(qi)(qi)業(ye)(ye)和(he)民營(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)中，經常看到“外行(xing)人(ren)(ren)(ren)”管理(li)“內行(xing)人(ren)(ren)(ren)”的(de)(de)現象，外行(xing)人(ren)(ren)(ren)根(gen)本無法服眾(zhong)，這也(ye)(ye)是導致組織執(zhi)(zhi)(zhi)行(xing)力(li)(li)(li)不(bu)高(gao)重(zhong)要因(yin)(yin)素。
5、監督不到位：
我(wo)們(men)中(zhong)(zhong)國(guo)人不(bu)(bu)喜(xi)(xi)歡被他人監(jian)督，中(zhong)(zhong)國(guo)的很(hen)(hen)多(duo)企業(ye)管(guan)(guan)理者也不(bu)(bu)愿意去指導和(he)(he)監(jian)督下屬(shu)，很(hen)(hen)多(duo)企業(ye)管(guan)(guan)理人員(yuan)更樂意發號施令、安(an)排(pai)布(bu)置工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)和(he)(he)等(deng)待下屬(shu)匯報，而卻(que)很(hen)(hen)少去關注(zhu)和(he)(he)監(jian)督下屬(shu)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)執行的動態過(guo)程。大(da)量的管(guan)(guan)理實(shi)踐證明，如(ru)果沒有(you)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)過(guo)程的監(jian)督、指導、矯正(zheng)和(he)(he)結(jie)果的評估考核，我(wo)們(men)很(hen)(hen)多(duo)管(guan)(guan)理工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)是(shi)無(wu)法達到預期效果和(he)(he)預期目標的。原因很(hen)(hen)簡(jian)單，因為我(wo)們(men)很(hen)(hen)多(duo)員(yuan)工(gong)(gong)都喜(xi)(xi)歡“走(zou)捷徑”和(he)(he)“找借(jie)口”,有(you)的甚至“惰性(xing)”也很(hen)(hen)強。
6、獎懲不配套：
沒有(you)(you)考(kao)核就(jiu)沒有(you)(you)管理，沒有(you)(you)獎(jiang)懲而考(kao)核就(jiu)會(hui)形同虛設，那員工(gong)(gong)就(jiu)會(hui)吃大鍋(guo)飯，有(you)(you)大鍋(guo)飯吃誰還想著去努力工(gong)(gong)作。所以(yi)，企業沒有(you)(you)建(jian)立科(ke)學、配套(tao)的(de)薪酬(chou)與獎(jiang)懲考(kao)核激勵機制或者出現機制執行(xing)不力等問題時，也會(hui)嚴重挫(cuo)傷管理者和員工(gong)(gong)的(de)工(gong)(gong)作積極性與工(gong)(gong)作執行(xing)力，甚(shen)至引(yin)發牢騷和抱怨。
7、文化不強勢：
很多(duo)企業(ye)(ye)倡導“無為(wei)而治”和(he)“以人(ren)為(wei)本(ben)”的(de)(de)自主式(shi)柔性管(guan)(guan)理文化(hua)，這種尊重人(ren)性和(he)人(ren)權的(de)(de)管(guan)(guan)理思維出發點本(ben)無可厚非，但是任何的(de)(de)管(guan)(guan)理思想、理念、模式(shi)和(he)做法必須(xu)要(yao)結(jie)合不同企業(ye)(ye)的(de)(de)獨(du)特土壤環(huan)境。大(da)(da)量的(de)(de)管(guan)(guan)理實踐證明，我們中國的(de)(de)大(da)(da)部分企業(ye)(ye)靠組織成員“自覺”或“自律”是無法實現企業(ye)(ye)預期管(guan)(guan)理目標的(de)(de)。縱觀萬達、華為(wei)、伊(yi)利、蒙牛、恒大(da)(da)等國內(nei)知名(ming)龍頭企業(ye)(ye)，我們發現其管(guan)(guan)理背后都有一(yi)股強勢的(de)(de)組織執行(xing)文化(hua)在發揮著重要(yao)作(zuo)用。另外，溝(gou)通文化(hua)缺乏也是影(ying)響組織執行(xing)力的(de)(de)重要(yao)原因(yin)。
8、老板不表率：
以往我們(men)(men)接觸了很(hen)多企業(ye)老(lao)(lao)板(ban)，他們(men)(men)在管理中經常要(yao)求下(xia)(xia)屬嚴格執(zhi)行(xing)和(he)遵守公司規(gui)(gui)章制(zhi)(zhi)度(du)，而自己卻很(hen)少帶頭執(zhi)行(xing)或者主動自覺去維護企業(ye)管理制(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)嚴肅性和(he)權威性，甚(shen)至有的(de)(de)(de)企業(ye)老(lao)(lao)板(ban)本身就是規(gui)(gui)章制(zhi)(zhi)度(du)的(de)(de)(de)最(zui)大破壞者，他們(men)(men)認為(wei)制(zhi)(zhi)度(du)是給員工制(zhi)(zhi)定的(de)(de)(de)，對老(lao)(lao)板(ban)無效。中國(guo)有句古話(hua)叫做“上梁不正下(xia)(xia)梁歪”,對于老(lao)(lao)板(ban)的(de)(de)(de)言行(xing)舉止，組織(zhi)成員都會去效仿或受到影響，自然越(yue)往下(xia)(xia)執(zhi)行(xing)力也會越(yue)差。
