“均衡即死亡”,張瑞敏在海爾年終會上的演講PPT簡稿顯示，他用凱文·凱利在《失控》一書中的這句話進行收尾。為了便于理解，不妨進一步對這本書引錄如下：
“實際經驗表明，那些與別的物種互動自由度大的物種，它們的交際圈子往往很大。相反地，彼此交往密切，互動程度強的物種常常隸屬于一個成員很有限的系統。”也就是說，生態系統內有著很明顯的折衷原則：要么生出少數后代并加以妥善保護，要么產出無數后代任其自尋生路。是不是和現實社會交際很相似：要么是多數聯系松散的成員，要么是少數聯系緊密的成員。據說凱文·凱利是受到中國老子《道德經》的啟發：“上德不德，是以有德；下德不德，是以無德。上德無為而無以為，下德無為而有以為。” KK甚至說：“老子的睿智，完全可以作為21世紀飽含熱忱的硅谷創業公司的座右銘。”
“要想創造出具有創造性的造物，創造者必須把控制權交給被創造者，就好像耶和華把控制權讓渡到人類手里一樣。要想成為上帝，至少是又創造性的上帝，你必須放棄控制，擁抱不確定性。”但是你又如何保持某種品牌的忠誠度，正如上帝將信仰置入人類的大腦中？
這里借用一句話：“互聯網絡中沒有信息的中心看門人，只有意見的發表者。”正如分享是一種美德，【深閱讀】是一種專業精神的倡導。
張瑞敏先生的互聯網思考
自2005年以來，張瑞敏先生開始領導海爾進行深刻的組織變革，主題就是擁抱互聯網，讓海爾這樣的傳統巨擘能夠跨越時代，成為長壽企業。這篇張首席在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上的演講，表達了他對互聯網時代的卓越洞見。
張首席把思考總結為3個要點：
第一，用戶個性化。
張首席是大師德魯克的信徒，認同德魯克的觀點，“企業的存在基礎是顧客，企業的存在理由是為顧客創造價值”.這一點在任何時代都不會改變，所以張先生主張“互聯網思維首先就是顧客思維”.我是極認同這一點的。
現在的時代是用戶主權時代。原因有兩個：其一是供求關系逆轉。在供不應求時代，企業是主導者，遵循效率原則進行大規模生產、大規模分銷；現在則是供過于求，大規模生產出來的產品遠超顧客需求量，而顧客的真正需求卻又得不到滿足，很多行業都呈現“結構性過剩”.其二是互聯網改變了信息不對稱局面。之前的時代，信息是嚴重不對稱的，主導權掌握在企業手中，所以企業習慣于以廣告的方式強行傳遞信息，也確實有效。互聯網打破了時間和空間的限制，使信息充分流通，企業與顧客之間是平等的，而且主導權進入顧客端，顧客的真正需求將成為最重要的信息。
同時，全球化促進了多文化的交融，造就了多樣化；再加上個性解放的影響，多樣化成為顧客需求的主要形態--顧客不僅在功能需求上多樣化，在心理需求上的多樣化更為復雜。有人說，現在已經不是細分市場的時代，而是碎片市場，幾乎每個人都有個性化的需求。而且需求的變化速度也在加快，導致產品生命周期大幅縮短。
在這種狀態下，企業開始強調“市場細分”,用復雜的產品線來建立“產品與細分市場一一對應的配稱模式”,并因此獲得成功。但這并非“鐵律”.企業需要在一個競爭格局中贏得顧客偏愛，有時候反其道而行之更能契合顧客心理。這也是蘋果和小米成功的原因。十年前我做紅塔集團顧問的時候，體驗了煙草行業品牌和型號幾近泛濫的過程，紅塔集團就是從簡化產品線入手，重建了品牌影響力。
另一方面，企業也不能走到完全的顧客個性化。消費環節符合效用原則，要求個性化；而生產環節遵循效率原則，要求規模化。企業需要在兩者之間找到平衡，才能有效完成生產、分配、交換、消費的再生產循環。盡管大數據技術的發展使二者之間比以往更容易找到平衡，但企業并不能從規模化生產的極端走向完全的用戶個性化的極端。
所以，大家不要誤讀張首席的思想，他是在說互聯網時代企業必須比以往任何時候都更要強調“用戶導向”,要“以用戶為是，以自己為非”.
第二，員工創客化。
張首席提出，若要滿足用戶個性化，必須做到員工創客化。互聯網時代，顧客占據主導權，企業要做的就是跟上用戶的變化。為此，企業必須以“創造用戶全流程最佳體驗”為宗旨，從用戶被動接受產品轉變到“用戶主動參與全流程體驗”.這是企業在互聯網時代的基本成功法則。
海爾在這一點上，走在全球所有企業的前面。張首席提出“人單合一”“自主經營體”“倒三角組織”“節點閉環網狀組織”一系列相輔相成的概念，推動海爾進行組織變革。我認為，這是張首席管理思想中的主要創新點，值得大家深入學習。
這些概念有豐富的內涵。傳統企業基本是“正三角”結構，國外稱金字塔結構，學名為“科層制”--管理者在上邊，員工在下邊，采用的管理方法通常是指揮、命令、控制、監督。張先生認為，互聯網時代更強調用戶為中心，組織應該轉變為“倒三角”,再從“倒三角”轉變為“節點閉環的網狀組織”,即：與用戶接觸最緊密的最底層的員工轉到最頂端，他們根據用戶需求進行即時決策和自主創新，而不是等待上級的指令。
為此，海爾把8萬多員工組成2000個自主經營體，賦予它們三項核心權力--現場決策權、資源分配權、用人決策權；再把2000個自主經營體變成相互可以協同、并能與外部協同的網狀組織，以實現“人單合一”的目標。所謂的“人單合一”,按照張首席的解釋，就是“讓員工與用戶實現零距離”.
這種模式，海爾正在實踐中，還不是一個完全成熟的模式。據我所知，全球范圍內還沒有另外一家大企業做同樣事情。我非常尊敬海爾的探索勇氣，但也深感擔憂。這種模式的最大優點是把組織從權力導向轉為責任導向，充分發揮了最前端員工的主觀能動性；明顯缺點則有兩大：其一，前端員工通常是現實導向的，如果把資源決策權都放置在前端，就很容易忽視戰略導向，讓企業錯過未來的發展機會；其二，若干個自主經營體的協同非常困難，難免會產生爭奪組織資源的狀態，這很容易導致企業在戰略事項上資源配置不充分，貽誤戰機。
任正非先生提出過類似的觀點，“讓聽得見炮火的人來做決策”.這在戰術層面完全可以，但對整個戰役的戰略部署，我仍然保守地認為，不可能是前端的人來做決策。我更信奉“決策者要走到前端去掌控全局”.
第三，企業平臺化。
張首席提出，互聯網時代的企業管理方向是解放每一名員工。企業不是去指揮、命令、監督、控制員工，而是要搭建平臺，充分支持員工去為顧客創造價值，變成“員工聽用戶的，領導聽員工的”.
這個平臺只有機制，沒有權力，權力則完全下放給自主經營體和員工。所謂機制，就是一系列的規則，諸如自主經營體獲得了多少用戶資源、創造了多少顧客價值，就能夠獲得相應的資源配置和激勵；而如何創造用戶是自主經營體（員工）自己決定的。這和以往我們學習的事業部制或阿米巴經營有根本區別。事業部或阿米巴是遵循垂直領導的，員工必須接受上級指令；而自主經營體則完全以顧客為中心，要自行面對市場并確定自己要做的事情。
更進一步地，張首席提出企業平臺應該是無邊界的、開放的，不能局限于“在冊員工”.互聯網時代，企業應該建立一個生態圈，任何人都可以依托機制與企業建立契約關系，形成合作。全世界的人都儲備在你的電腦里，需要的事情就點一下鼠標。這是《維基經濟學》的基本思想：失敗者建立的是有圍墻的花園，而成功者建立的是公共場所。張首席是這種理念的追隨者，這一點我深深敬佩。
讓員工個性解放，這是極為深刻的思考！我甚至認為，這不僅適合于企業，也適合于我們的國家。在這一點，張首席的思想與習主席是一脈相通的。所以，若要聽企業家的觀點，李總理的座談對象是馬化騰先生和雷軍先生，而習主席的座談對象就會是張首席和任正非先生了。
用戶個性化、員工創客化、企業平臺化，這三個概念是一以貫之的，體現了張首席的管理思想：用戶個性化是員工創客化的前提，而企業平臺化是員工創客化的必要條件。這其中有很多地方都非常智慧，我深為敬佩；但有些地方，我并不完全理解，也很懷疑其正確性。之后我將詳細地向大家匯報我的思考。
但我想，我能看到的問題，張首席肯定已經看到，那海爾為什么還要如此做？到底有哪些值得中國乃至全球企業借鑒的地方？這是張首席的個人價值觀主導，還是海爾發現了互聯網時代的贏的道理？我仍在困惑中。
