楊欣（管理人士）：
C公司成立快10年，從事外貿出口制造。公司成立2年后便在業內嶄露頭角，業務發展迅速。近年來國際市場日趨萎縮，公司在總經理K的管理與規劃下開始擴張業務版圖，涉足國內市場及房地產行業，為公司多元化發展開創了新局面。這些與K高超的宏觀調控能力、優秀的管理變革經驗是分不開的。
公司員工平均文化水平與素質不高，中層管理干部多為內部培養，管理水平很難突破。同時，經過近10年的迅速成長，各項管理制度、流程已經不能滿足業務需要，管理提升、流程優化等轉型需求迫在眉睫。為此，公司一直在招募高級管理人員，希望以此帶動流程變革與管理提升，同時分擔K的管理壓力，使他能有更多時間和精力用于公司的宏觀規劃與產業布局。
短期內，外貿出口仍是公司的主要贏利點，也是各新建項目的資金命脈。而國際環境帶來的激烈競爭，以及連年居高不下的原材料和人工成本，無不影響著公司的市場份額與利潤空間。一年半前，公司發生了有史以來第一次嚴重的交期延誤，在專題會上董事長第一次厲聲質問了相關部門的中高層管理人員。雖然大家傾力合作，挽回了局面，時任常務副總的K卻第一次提出了離職。從職業素養、管理能力、經營魄力、宏觀視野來看，K都是不可多得的人才，更是總經理的不二人選。危機過后，董事長對自己處理問題的方式與態度進行了檢討，并正式任命K為總經理。
公司還開始了所有權與經營權的分離。歷經6個月的分析、制訂、修改，又經過2個月的多方咨詢論證，終于在任命總經理后的第11個月，董事長簽署了正式授權書，將基層與部分中層的人事權、一定預算外額度的財權正式授予總經理。雖然K對授權方案出臺時間過長略有微詞，但對董事長能夠邁出這一步深感寬慰。
授權書簽署4個月后，類似上一次的危機再次出現，而且形勢更為嚴峻，進度延誤在研發環節就已開始。雖然董事長一直監管研發，但危機的爆發點產生于后續的供應鏈環節，加之前期未能收到相關部門的有效預警，給后續供應鏈各環節造成了巨大的壓力和難以彌補的影響。公司運營再度面臨危機，董事長再次震怒。采取一系列應急方案后，K第二次提出離職，理由是：在公司5年了，身心倍感疲憊。自己工作只有兩個訴求，一是成就，二是尊重。成就，我有了；尊重，我看不到。
公司期待董事長再次釋放足夠的誠意慰留，但董事長認為：同樣的問題，兩次提出離職，他畢竟是個高管，還能留嗎？因此他決定，逐步啟動總經理交接程序，將運營管理交給另一位副總。公司人力總監則認為：危機與離職的再次出現，是管理系統問題，而非人的問題。雖然運營管理由副總接手，而且這位副總也是數一數二的運營管理人才，但公司內部管理提升的持續進程、業務規模的擴張速度，都會因K的離開而受到重創。
作為董事長和人力總監，應該如何抉擇？
石雷（國學智慧與現代管理實踐者）：
首先，反復出現的問題，肯定要從系統找原因。這個方向是不會錯的。
其次，從文中的描述來看，應該是預警制度不完善，這是整個管理體系的問題。從項目管理的角度說，需要看看計劃、會議、關鍵成果這三個板塊的管理上是否存在不完善的地方。
最后，留不留的問題，第一看老板，第二看走人的影響和損失，第三看有沒有合適的替代人選。這些就不贅述了。我想說的是，既然是第二次提出離職，那會不會還有第三次呢？需要尊重是對的，但工作的目的除了滿足個人的需求外，是不是得適當考慮公司、社會以及那么多員工呢？
陳征勝（成都極致機電有限公司董事長）：
我覺得是董事長的問題，總經理最后說了，他需要的是尊重。人到了一定的層面，經濟已經不是問題，尊重變得很重要。
有記者問李嘉誠，他的領導藝術是什么？他的下屬在他回答之前給了答案--尊重。追隨李嘉誠的人，能夠從他那里得到尊重。
李嘉誠在講管理的藝術的時候，有一段很經典的話：老板與領袖的差別在于，老板讓追隨者感覺渺小，領袖則讓追隨者感覺偉大。老板讓追隨者被動地工作，領袖則讓追隨者主動熱情工作。
李嘉誠在接見國內企業家代表團的時候，在門口親自接待，發名片。在排座位的時候，不是按每個人的職務和公司大小，而是抽號碼決定。兩張桌子，他一邊坐一半的時間。講話時，他用粵語說一次，再用普通話說一次，有外國朋友的話還用英語說一次。讓每個人都感受到無比的尊重。這也許就是領導的藝術。
因此，案例中的問題也許不在系統，也不在人，而在于老板的領導藝術。
馮凱（中糧包裝天津有限公司總經理）：
本人認為這個案例從結果來看，是公司系統有問題，但與人也分不開。系統需要人去打造的，倘若系統足夠完善，人不執行，主要問題在人；倘若系統不完善，人又沒有去打造，還是人的問題。所以說，這個案例中系統和人都有問題。
作為一個近10年的制造型實體企業，它的發展需要有一套比較完備的管理系統來保障，不能單靠某個領導或大拿的英雄主義或機會主義。C公司在人力資源系統上尤其不夠完善，沒有對主要高管的責權利進行明確界定。當公司在發展過程中出現危機時，董事長急了，臨時出政策化解危機，但過后并沒有及時完善管理系統，尤其是總經理這個重要崗位的資源匹配不完善，以致危機再次發生時非常被動，不好挽回。從這個角度講主要是系統問題。
而作為董事長，明知現有管理流程早已不適應企業發展需求，卻沒有及時采取行動進行系統建設，缺乏系統化解決問題的思維和方法。作為總經理，既然選擇了這個非常重要的位置，就得扛起肩上的重擔，不能受到委屈就拍屁股走人，這也是不負責任的表現。因此說，人也有問題！
董事長應該著手建設管理系統，尤其在人力資源方面建立具體可行的流程制度，使管理層能夠按照一定的游戲規則，系統化、有章法地推動企業發展。
高世德（廣州榮盛公司總經理）：
換作3年前，站在董事長的角度，我會毫不猶豫地建議：既然所有權和經營權已經分離，那么一切經營后果應該由總經理買單，董事長只是發怒而已，并沒有對總經理采取實質性的處罰與制裁。雖然系統有問題，但最終對系統負責的人還是總經理。況且，這種事情已經第二次出現，作為總經理，有責任和義務帶頭組建、完善相應的系統。盡管董事長屬于其中一個環節，但想必他并不知道自己監管的研發環節會給后續工作造成如此大的影響和不良后果（我相信肯定不知道，要不然，董事長不可能也不好意思再次震怒，而讓總經理感到不受尊重）。而在此期間，作為總經理，第二次遇見這樣的事情，應該十分堅定地督促與執行，甚至預測到結果。這件事對整個公司來說，太重要了！董事長只是在其中一個環節擔當配角而已。
公司在出現重大問題之后，不要說是總經理，即便是一位功臣元老，都應該站在企業的角度提出有效改進和發展措施，不應該提出離職，何況是第二次。要知道，第一次，董事長在危機過后對自己處理問題的方式與態度進行了檢討，并任命K為總經理，還實行了所有權與經營權的分離。
綜上所述，這樣的總經理，換作3年前的我，肯定考慮新的人選。
但是現在，自己做公司后，我不會那么做：我會向總經理坦誠承認自己的不足，人無完人，讓對方感到不受尊重，肯定是自己的處理方式有問題。馬云說過：人離開不外乎兩條，一個是心委屈了，一個是錢不到位。既然是公司的功臣元老，即便真的離開，也需解開其心中的疑惑。今天這個總經理因為董事長的溝通方式而離開，難保明天新上任的總經理不會也因為同樣的原因離開。況且，董事長帶頭跟員工坦誠交流、促膝長談，其他員工都會看在眼里、記在心上。如果有價值的員工都離開了，最后損失的是誰呢？總經理離開，對總經理和公司是雙輸；留下，雙贏。正因為總經理存在一些不足，所以總經理依然不是董事長，董事長還是董事長。換句話說，總經理需要董事長的提醒與鞭策，董事長自己也要不斷自我突破，企業才可能有更大的發展。
我很欣賞找同行網里一位朋友的原話：做生意，我理解只有多贏，才能走得更遠。這個多贏，包括客戶、股東、員工、社會
黃志方（深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長）：
公司出現延誤交期這樣的管理問題，肯定是系統方面的問題，基本不用懷疑。而總經理第二次提出辭職，肯定也是系統方面的問題，只不過這是另外一個系統--人事系統（通常外人無法猜測，是董事長和總經理之間的人事系統）。
一般來說，董事長第二次震怒顯然有些敲山震虎的意味，是給總經理臉色看。不管董事長如何解釋說是為了工作，是因為延期發貨事故，在總經理看來，就是給自己臉色看，對自己不夠尊重。
挺可惜的，一個工作了5年的總經理，一個頗有成就的總經理，一個具有高超的宏觀調控能力、優秀的管理變革經驗的總經理，就這樣被董事長毀人不倦地毀了。
楊文博（北京愛開科技公司總經理）：
總經理要離職，留就別想了。成就，我有了。就這話，反映了總經理什么心理？老板應該怎么想？老板應該怎么做才能給他想要的尊重？掂量掂量吧。站在老板的角度，一而再地要離職，這人還能留嗎？值得留嗎？留得了今天留得了明天嗎？公司有今天，首先是因為總經理嗎？沒他公司不玩了？
對于總經理，什么叫作尊重？老板當面、當著所有人的面對你畢恭畢敬，背后在你周圍安插無數眼線，讓親信掣肘制衡，叫尊重嗎？表面你好我好大家好，實際上不放權給你，這叫尊重嗎？創業打江山的老板，我就沒見過幾個脾氣好的，脾氣上來對誰都發飆，但那不是不尊重。給你一個平臺，讓你有成就，這是最大的尊重。
當年國美的陳曉事件對很多老板有很大的心理沖擊，我們能理解董事長對總經理的復雜心理嗎？一個企業的老板需要怎樣的職業經理人？業務能力越強越好嗎？
老板是有偏向性的，人力總監也是有偏向性的，其他人呢？我也是有偏向性的。當然，我是站在老板的角度，站在總經理的角度又有一番說辭了。
