專訪Haomama董事長王君先生
Q 您因何契機踏入孕嬰童行業？
大學畢業我放棄了做一名警察的機會，為追求自由和自我發展之路而選擇出國。大概不到3年吧，也積累一些資金，因老婆懷孕就選擇回國創業。也借此機緣，讓我意識到了為人父母都渴望為下一代提供良好生活的基礎，而這個基礎讓我想到了嬰幼兒產品，于是選擇了孕嬰童行業。
當時調研了上海、杭州等城市，嬰童店很少，大多數在日雜店里。直到去了天津偶然發現一家好媽咪嬰童店。面積不大，但井井有條。結識了這個店的老板萬穎和趙洪生后，我便將他們的店作為模板。1997年初我以9平米的店、兩萬元的貨品為開始，逐漸將他們很多經營手法搬到秦皇島。當時由于信息和資源都很匱乏，所以從北方進貨很貴，只能邊摸索邊運作。到我的孩子一出生就近水樓臺先得月地用上了這些產品，自己很有成就感。在此期間萬和趙的店也越開越多，生意火爆，發現這個行業的巨大潛力后更堅定了我的從事決心。生意漸好后，1998年我們就開始從南方的新渠道獨立進貨。后來順理成章認識了沈宇清先生，他帶我們去廣東參觀過小天使、愛嬰島后，更讓我堅定信心，堅信自己沒有選錯行。
Q 您認為在您的創業生涯中，哪件事對您的啟發最大？
自從2004年去了日本、臺灣考察嬰童店后，視野得到開闊，看到他們的行業發展態勢大好，對比發現我們的不足和差異之處。其零售業的信息化程度、資源整合能力、精細化管理，戰略布局，都值得我們去學習。
以前我們兩口子做得不夠用心，也不知把店開好的概念，到考察后2-3年才靜下心來思考如何開一家成功的店鋪。我感覺自己2007年才開始真正入行，那年我們開了一家上千平米的零售店，門店從裝修，到產品品牌、品類、陳列，整體的規劃都做了極大改變，經營得還算不錯。它至今仍是旗艦店。從2007到2013年，企業也得到了較快發展。
Q 您覺得企業的核心競爭力是什么？
我個人認為企業核心競爭力應該是一個結構，記得一位經濟學家是這樣形象地描述：一個企業的核心競爭力應該是；偷不去，買不來，拆不開，帶不走，跑不掉。
偷不走即自有知識產權（比如，獨有的品牌及商譽）。
買不來無法用錢在市場上購買到的資源（人才只有不能流動的前提下才可視為核心競爭力）。
拆不開資源的互補性（比如2只鞋子才具備價值，一只沒有價值，團隊協作2個人的互補性才能獲得優良的工作成果）。
帶不走資源的整體性及組織性。個人的技術和能力可以帶走，但它不具備組織性，只有整合所有資源才能體現整體的競爭力（比如一個人是很難完成一項整體的組織任務的，很多工作任務和目標都是靠一個團隊）。
跑不掉過去拆不開，偷不走，未來不一定是這樣，因此，企業家的核心工作不是管理，而是不斷創新，如何為企業注入新的可持續競爭力，才是企業家的核心工作（創新是持續構建企業核心競爭力的動力源泉）。
我們十幾年一直堅持聚焦、專注做零售，實際上我們始終在塑造一個品牌。所以我們開一家店成功一家店，這是以消費者對我們的信賴和認同為基礎，取得的成績也是我們在享受品牌的紅利。今后的十年，仍要不斷給品牌注入新鮮的血液和內容，持續增強新的競爭力，更加彰顯品牌戰略帶來的價值成果。
Q 您如何看待區域競爭？
區域競爭在任何行業里都必然存在，首先要正確看待它，然后面對它、迎接它。作為秦皇島第一家，我們是走在前沿的。我們做的是差異化競爭戰略。因此我們更關注自身內部如何在整個供應鏈體系中獲得更多競爭力。
未來十年將更多是在供應鏈和消費者上的競爭。除了理念、戰略、品牌、團隊上我們建立了比較有優勢的有競爭力外，在人才上我們比較注重中高層管理者的培養，這是一個承上啟下的過程，在組織效率上競爭。孕嬰童行業是一個細分市場行業，發展初期更多的可能是資源的競爭，但到成熟期更多是品牌的競爭精細化管理的競爭。市場競爭是需要很多結構維度的匹配性的。
Q 您認為現在的消費者，最看重哪些方面的服務？
80、90后是新新群體，其崇尚自由、追求個性與潮流、信息電子化的生活方式使他們更看重的是一個綜合性強的服務體系。選擇一家門店消費她們大多考量：門店是否有代表性，產品的安全性，實踐指導性、便利性及客戶服務響應性（每個消費者的需求千差萬別，售后服務響應速度愈快，客戶的滿意度就會愈高。）如今的時代生活節奏很快，這群新新人類會很辛苦，因此會產生惰性，他們沒有太多時間研究哪個產品好與不好，會更看重企業的品牌、商譽、專業度，為品牌溢價買單。
Q 如何看待移動互聯網環境下的消費模式？實體店和線上，企業如何分配其比例？
移動互聯網商業是一個新的消費模式，也屬創新渠道，其便捷性、低成本、高效用給人類帶來的價值會更高。傳統商業模式下品牌口碑傳播較慢，而移動互聯網上購買產品后的分享與傳播，速度快，影響范圍很廣。所以傳統渠道的消費行為以購買為終點，而線上渠道的消費行為以分享傳播為終點。二者的影響意義差別較大。
有數據顯示發達國家的經濟體美國社會消費品零售總額電商不足9%.部分專家、學者曾預測中國電商營收不會超過社會消費品零售總額的30%.由于科技進步影響市場傾向的分化原理，必然出現新渠道。這也是市場分裂的必然，因為資源是為效用服務的。
未來5-10年，80、90后會是消費主力軍，因此線上消費的習慣會越來越潮流化，習慣化，電商渠道的影響力會不斷增強。特別是對一線大城市，因此零售商是需要引起重視的。但消費者鑒別眾多的信息能力辨識難度在互聯網上會加大。所以應該是讓互聯網思維融合到零售的渠道上來，獲得更大聚力。零售商更多的是要有一個融合的思維，而不是轉型。
雖說線上渠道的創新惠及供應商、渠道商、經銷商、消費者等都有不同程度的利好，但線上存在的問題也不容小覷。
比如，一方面中國的信用制度體系尚不完善，造成的信譽風險。另一方面電商的經濟發展尚屬初期線上的市場環境不夠規范，價格戰層出不窮。移動的蓄電能力低，流量價格昂貴等。再有孕嬰童行業屬性更多地需要專業性和溝通性及安全性的體驗。另外電商是虛擬市場，而人類的各項活動需要現實的情感交流與互動，傳統零售的體驗性是電商所不能比擬的。這些對線上業務的發展短期都是存在束縛的。
因此我們相信未來的零售渠道仍是主流。線上更多的是消化過剩的產能或者是為了滿足消費者的碎片化時間的管理的新型體驗渠道，而人類真實交互體驗一定在線下渠道能夠得到充分滿足，所以線下一定還是最重要的。整合線上線下一起做，效果會更好。
Q 您認為應如何讓企業管理者能力得到有效提升？
本人認為中小企業管理者的管理能力得到有效提升，需要三個重要方面：
1.塑造管理者能力提升的意愿。應樹立幾個思想：
樹立與時俱進的發展觀理念。世界在變化，我也要變化。變就是適應，不變就要被變所驅動。自然和社會發展規律。當今社會競爭激烈，后生可畏，不提升就會被替代。社會很殘酷。這是時代的要求。
樹立自我提升的目標和信念；要想過好日子，實現夢想，必須要有目標和信念。目標和信念是提升自我的意愿動力源泉。這是自我發展的要求。
樹立提升的決心和勇氣；企業發展如逆水行舟，不進則退。
作為一名管理者必須有改造自我的決心和勇氣，這樣才會形成管理思想和格局，才能帶領團隊完成任務，企業發展的要求。
樹立提升自我是能為自己創造各項收益的最優投資；提升自己也是一種投資，管理者要學會為自己投資，這叫為自己蓄積力量，以不變應萬變，按照中國的老傳統，這個是接地氣的，這是價值獨立的要求。
其次必須做到管理者人文領導力修煉，即管理格局的提升。
人文領導力是一個綜合的系統工程，比較復雜，需要全面、系統思想。簡單地說就是要培養自己各種人打交道的綜合能力，人文與社交，合作與分工，文化與禮儀，利益沖突與分配，學習與成長。控制與實施，設計與規劃等，都需學習與實踐。這是一個在強大的理論和實踐結構理念支撐下的復雜體系。同時，管理者所面對的員工大多是80、90代的員工，她們整體素質很高，易于溝通和交流。因此管理者必須提高人文領導力鑄就管理格局，才能帶好團隊。只有團隊才能完成系統的任務。
第三是業務技術能力的提升。管理者在經營與管理技術方面應建立一個符合業務和經營管理規律的思維模式或稱心智模式。這在經營與管理思維與創新中是含金量較高的價值，因為心智模式就是一個思維能力，如果沒有這個作為基礎，很難會有各種創新的。
當然以上3個方面也是需要各種配套的運行機制的。
Q 企業對于未來的發展規劃是如何的？
很幸運去年我們獲得了河北省著名商標，秦皇島知名商標稱號，如今零售連鎖仍然是我們的根本，未來也不會改變。構建品牌戰略始終是我們渠道商的主旋律。而創新的合作模式與治理結構來促進實現加盟體系。電子商務是另一塊業務。此外是產業鏈的延伸。比如大一點孩子的產品、服務體驗。整合進來和其他項目體系相配套的資源，比如各種服務項目；如嬰兒游泳、攝影、小型的專業兒童醫院等。對此，我比較認同德國人的理念，做任何事都是從自己內心世界需求出發，做到專注、精細。所以德國有很多的百年企業。要做到百年企業，首先要成為一個強大的企業。我的目標是讓企業先強起來，不斷提升品牌的渠道競爭力。
Q 如何評價目前的孕嬰童零售市場？您認為未來的孕嬰童市場將怎樣發展？
即使當下移動互聯網時代到來了，但中國產能過剩，供需的不平衡性讓渠道為王的現象在5年內還是存在的。區域市場的品牌領導者在孕嬰童市場有一定的市場份額，經營的質量、企業的抗風險能力會更高。
整個行業的從業人員地位相對來講還是有提升空間的，我們行業的企業很多都在學習進步，相信我們行業的從業人員水平也不斷提高，從而整個行業平臺的水平也不斷提高。
行業的管理能力、盈利能力目前都是一個初級水平，行業市場秩序相對混亂。專業化和信息化都處在一個提升的過程。在業務技術和經營管理上優化和提升方面還有一定的空間。比如我們在做一個零錢包技術，讓消費者每次的剩余找錢放在消費者的會員卡上，讓消費者更便利，也會提高我們的收銀速度。
規模和專業化的大型企業，未來3年內一定會有大量的并購與重組，這是與時俱進的資本化IPO市場。新型的O2O網絡與實體結合，會增強線下的零售實力。國際化的供應商會融入進來，給行業的創新融進新的力量。
目前行業的創新意識比較弱，我們就在做一個關于家居產品方面的創新。希望有更多新思路融入。
隨著移動互聯網推廣越來越深入，很多企業都在尋找顧客粘性的產品，比如京東商城，在線下尋求粘性，未來京東一定會有收購實體店的可能。而零售商為了增強線下的粘性，需要在線上開店。
消費者未來會越來越理性，行業也會越來越專業。我們的零售業一定會實現真正意義上的O2O.
