今天一共排了五場活動，盧總的行程確實太滿了。”采訪開始前，蒙牛方面的工作人員急匆匆地說。在5月28日蒙牛集團媒體溝通會上，計劃里的小型訪問不斷擴容，一間不小的長桌會議室被記者們圍得水泄不通。
下午三時二十分，盧敏放準時出現，身著一套筆挺的淺藍色西裝，謙遜地向記者們點頭問好。
作為蒙牛集團的總裁，盧敏放的忙碌稱得上是國內乳業在后疫情期間快速復蘇的一個縮影。在受疫情重創之后，眼下或許正是總結反思企業應對策略的合適時機。
按照盧敏放的說法，疫情發生之后，蒙牛頂著壓力做出了一個艱難的決定——沒有倒一滴奶、也沒有拒收上游的一滴奶。
“如果我們當時沒有堅持住，那上游產業鏈，從牧民甚至到種植，經濟影響和社會影響都會非常大。產業鏈如果出現問題，我們的發展基礎就沒有了。”盧敏放說道。
隨著公司銷售額在4月以來迎來雙位數增長，行業的復蘇情況的確沒有讓蒙牛失望。對于業界熱議的“報復性消費”是否會出現，以及蒙牛未來的發展策略等問題，在這場一個多小時的訪問中，盧敏放向記者一一道來。
疫情導致蒙牛“爆倉”兩星期
2019年一結束，蒙牛還沒來得及慶祝過去一年取得的佳績，新冠肺炎疫情就突如其來。受打擊的不僅僅是蒙牛一家公司，整個乳制品產業鏈都沒能幸免。
由于疫情期間銷售渠道受限、消費動力不足，乳企的出貨量受到嚴重影響。放眼已披露2020年一季度業績的乳業概念股，營業額和利潤雙雙下滑成為行業普遍現象，蒙牛也因此遭遇了罕見的“爆倉”危機。
“我們在疫情最嚴重的時候，出貨降到很少很少。下游超市不開，銷售沒有（進展），大概有兩個星期，公司基本上是‘爆倉’的。”盧敏放說道。
蒙牛集團總裁盧敏放 圖片來源：每經記者 韓陽 攝由于乳業產業鏈的特殊性，與銷售受阻同時發生的是原奶持續供應，乳制品上下游因此陷入了嚴重的供需失衡。
“奶牛不會因為疫情停止出奶，而我們的體量是非常大的。想象一下，一天一萬六千噸的牛奶進來，但那個時候公司能生產的量很少，所以基本上每天要（多出）一萬噸牛奶，這個概念是很可怕的。”盧敏放表示。
減少收購上游原奶或許可以彌補乳企的短期損失，但由于乳企處于產業鏈中最核心的位置，拒收牛奶的長期后果無疑會對整個行業帶來不可估量的影響。
值得欣慰的是，在壓力之下，包括蒙牛、伊利在內的多家大型乳企紛紛做出了“不拒收牛奶”的重要承諾，將消化不掉的生鮮乳噴粉儲存，以保障上游牧場的經營安全。
記者了解到，相較于以生鮮乳為原料直接生產加工，每噴一噸奶粉將增加超萬元的生產費用。盧敏放直言，一天損失掉的錢是一個很可怕的數字。因此，在這次不拒收牛奶的行動背后，乳企們實際上將經營風險和成本間接轉嫁到自己身上。
盧敏放感慨道：“一旦我們沒有堅持住，那上游產業鏈肯定一下子‘全完了’，對牧民、甚至對種植業的未來影響都會是巨大的。”
實際上，乳企此項艱難決定的依據或許來自其對國內市場恢復的樂觀預期。在蒙牛看來，疫情過后，消費一定會恢復，主要問題是到底要堅持多久。
“一個月，兩個月，還是三個月？我們最后決定，不管多長時間，都要堅持下來，因為產業鏈如果出問題，我們將來發展的基礎就沒了。”盧敏放表示。
業績已恢復 但“報復性反彈”不準確
疫情之下，不拒收牛奶成了乳企一次帶有“下注”性質的商業決策。但就結果來看，這些企業顯然是賭贏了結局。
據盧敏放透露，進入5月份，國內乳業已經恢復至正常水平，供大于需的情況已經不存在。而對蒙牛而言，公司4月份的業務恢復良好，同比達到了雙位數的增長。
圖片來源：攝圖網
“現在我們沒有一噸噴粉，不僅如此，可能在供奶上還存在一定的緊張。所以回過去看，我們當時的決策是完全正確的，否則今天可能都沒貨可賣。”盧敏放說道。
放眼海外乳制品行業，很多企業或許并沒有蒙牛這么幸運。根據盧敏放在全球乳業論壇組織（GDP）獲得的最新消息，全球乳業在今年3月份至5月份之間出現了非常大的問題，很多地方都在殺牛。例如美國的幾個頭部乳企，有的每天倒掉幾十萬加侖的牛奶，還有的直接被打擊到破產轉讓。
熬過了最艱難的時光，國內乳業也在展現出新的特點。盧敏放對此表示，現在大家對營養的認知大幅提升，喝奶的習慣多了，這對整個乳業的發展打下了很好的基礎。
盧敏放補充說：“我原來一直提到‘中國乳業的黃金10年’，但大家可能聽著沒什么概念。疫情發生之后，其實加速了這件事情的產生。我是非常看好未來5年到10年的，當然，不光是乳制品行業，所有的健康產業都會受到很大的影響。”
此外，行業中另一個好的影響或許體現在消費方式上。蒙牛近年來力推數字化轉型，公司做出了很多努力但效果并不明顯。而疫情發生以后，社群營銷、線上購物等數字化消費體驗則得到了相對快速的發展。
在提到行業內熱議的消費“報復性反彈”時，盧敏放表達了不同的意見：“公司在討論的時候，也用了這個詞，后來我說這個詞不太準確。1月份沒喝的奶，你不可能后面給補喝了。這不是一個報復性消費的問題，而是經歷了疫情，健康產業、乳業的可持續消費基礎將會更加堅實。”
奶粉業務三年內要進國內前三
隨著國內乳業逐漸從疫情的陰霾中復蘇，業界的關注焦點轉移至蒙牛的未來戰略規劃上。
記者注意到，圍繞上下游產業布局，蒙牛近年來發起了多次大型并購，產業鏈也逐漸延伸到海外市場。
而對于產業擴張背后的考量，盧敏放解釋稱，公司所做的并購，從來不是戰術驅動，而是戰略驅動。不是說蒙牛要做多大規模，所以才展開并購。例如公司對現代牧業和中國圣牧的收購，其背景就是當時的原料奶供大于求，暗示著中國乳業的發展會很好。
蒙牛集團總裁盧敏放 圖片來源：企業供圖
“如果今天再去做這個收購動作，公司最少可能要花一倍以上的代價。所以，這些都是有戰略驅動的前瞻性投資，是為了我們未來3年、5年的大發展。”盧敏放說道。
在這次交流會中，盧敏放還透露了公司業務板塊的最新經營數據。對當下的蒙牛而言，鮮奶業務的市場份額已經突破雙位數，公司對其的要求是每年銷售額翻一番。常溫奶業務方面，特侖蘇可以達到雙位數增長，并有了將近兩百億元的市場體量。
值得注意的是，無論是對貝拉米的收購還是對雅士利的重組，奶粉業務一直是外界對蒙牛關注的焦點。
對此，盧敏放也難得吐了吐苦水：“大家對我們（奶粉板塊）的預期，是我最大的壓力。我跑到奶粉事業部，第一句話就說，‘兄弟們你們得給我爭個臉啊’。所以奶粉是必須要干好的。”
盧敏放表示：“我們過去也吃了一些虧，在渠道轉型中不夠快，現在我們跟上了數字化轉型，線上母嬰轉型非常快。我可能給不出一個具體的數字，但三年內要進（國內）前三，否則就缺條腿了。”
盡管對奶粉業務重新設立了發展目標，但盧敏放如今或許已不再對數字有著強烈的執著。
盧敏放告訴記者，“大家一直覺得，企業大了增速就會降低，但我是持反對態度的，蒙牛的確要重新回到蒙牛速度。而一個企業的健康發展是需要各種維度的財務目標去支撐的，不僅僅憑借一個數字、一個銷售額，關鍵還要看它的內生動力、創新能力和精神文化的整體支撐。”
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