三(san)只松(song)鼠是我們大家(jia)都比較(jiao)(jiao)熟悉的堅(jian)果(guo)品牌(pai)，隨(sui)著生活水平的提(ti)高，越來越多的人比較(jiao)(jiao)喜歡，下(xia)面我們一起來了解一下(xia)關于三(san)只松(song)鼠的近況(kuang)吧！依(yi)賴線(xian)上電(dian)商(shang)渠道起家(jia)的互聯網堅(jian)果(guo)品牌(pai)——三(san)只松(song)鼠，自2012年成(cheng)立開始(shi)，曾(ceng)用6年時間賣出了160多億元堅(jian)果(guo)和零食，每年銷售額幾乎保持翻番增(zeng)長。

然而，2017年(nian)雙11的銷售數據，卻(que)與(yu)2016年(nian)基本持(chi)平，打破了高(gao)速增長的神(shen)話(hua)。此時(shi)，創始人章(zhang)燎(liao)原突然驚醒，創業(ye)階段(duan)倚(yi)重的線上(shang)紅利漸消，公司卻(que)在過去的高(gao)速增長中，漸漸地習慣(guan)了舒(shu)適(shi)，忘(wang)記(ji)了應追求本質(zhi)。

深思(si)熟慮后(hou)，章燎原認定，唯有(you)產品創(chuang)新才(cai)能驅(qu)動公司第二發展階段的增長(chang)(chang)。于是(shi)，他在公司內部進行了一系列戰(zhan)(zhan)略、戰(zhan)(zhan)術的變革和調(diao)整。他認定，做(zuo)好產品和體驗(yan)，所有(you)渠(qu)道都會活。唯有(you)保持增長(chang)(chang)，才(cai)能解決一切問(wen)題。

今年(nian)(nian)(nian)雙(shuang)11節前夕(xi)，三只松鼠也推出了11款(kuan)新產品。轉型(xing)變(bian)革后的(de)三只松鼠，將如(ru)何開啟新的(de)創始元年(nian)(nian)(nian)？或許今年(nian)(nian)(nian)的(de)雙(shuang)11數(shu)字能(neng)說(shuo)明些什(shen)么(me)。

以(yi)下為三(san)只松鼠(shu)創始(shi)人章(zhang)燎原(yuan)口述節選，經創業家&i黑馬(ma)編輯。

01

危中有機

2012年，我(wo)剛創業時，曾在網(wang)上(shang)發了一(yi)篇帖(tie)子(zi)寫道(dao)：一(yi)個新時代來了，電(dian)商有五年機會，五年之內，可以成一(yi)個互(hu)聯網(wang)電(dian)商品牌(pai)；但(dan)五年之后便是消亡的開(kai)始。

今(jin)年年初，我(wo)和曾鳴（創業家&i黑馬注：阿里巴巴集團學術委員會主席）交流時，他(ta)也告訴我(wo)，現(xian)在的企業一般(ban)是兩(liang)年“傻子(zi)期”，五年“紅利期”，七年一個(ge)輪回(hui)。

去(qu)年(nian)，三只松鼠恰好成立5年(nian)，電商的線上渠道(dao)紅(hong)利(li)漸(jian)消。去(qu)年(nian)“雙11”，三只松鼠全渠道(dao)的銷(xiao)售(shou)成績是(shi)5.22億，前年(nian)是(shi)5.08億。但此前每(mei)年(nian)雙11，我們(men)的同(tong)比銷(xiao)售(shou)都(dou)是(shi)翻(fan)番增長。

所以(yi)，從去年雙11開始，我們便意識到(dao)時代變化(hua)了。

我們開(kai)始反思：2012年(nian)(nian)，三只松鼠剛上(shang)線(xian)時非(fei)常注(zhu)重產品和體驗，即使只是(shi)一個小小的包裝設計。在接下來的2013年(nian)(nian)和2014年(nian)(nian)，我們對產品和體驗仍非(fei)常重視。但(dan)2015年(nian)(nian)，我們沒那么注(zhu)重，準確地講是(shi)沒升級。

我(wo)們(men)漸(jian)漸(jian)覺得(de)一個包(bao)裝做得(de)好玩(wan)點(dian)或不(bu)好玩(wan)點(dian)沒(mei)(mei)太大區別，客服在喊(han)主人時喊(han)得(de)親切一點(dian)或不(bu)親切點(dian)也沒(mei)(mei)太大兩(liang)樣。直到2017年(nian)雙(shuang)11時，公司整體數據沒(mei)(mei)有太大增(zeng)長(chang)了，才把我(wo)們(men)敲(qiao)醒。我(wo)們(men)意識到：在公司高速增(zeng)長(chang)中(zhong)，我(wo)們(men)漸(jian)漸(jian)地習慣了舒適，卻忘記了應該追求本質。

當然，很多(duo)公(gong)司在發展的過程中都(dou)遇到過這種問(wen)題，小米不例外(wai)，蘋果不例外(wai)，每(mei)個企業都(dou)不例外(wai)。

比如小(xiao)米，2015、2016年時幾乎沒有增長(chang)(chang)。于是(shi)2016年雷(lei)軍大力調整供應鏈，最(zui)終小(xiao)米在(zai)2018年獲得了很(hen)大的增長(chang)(chang)。通過研究(jiu)小(xiao)米這個案例(li)，我的感觸是(shi)“危中有機”，看誰能看得到(dao)它，并立(li)刻抓住。

不過，意識到問題，并不一定能立(li)馬找對(dui)方向。大部分零售企業在這(zhe)時會想，一定是銷售和渠道出問題了，恨不得到處開店以提(ti)高增長，于是便走上(shang)了一條不歸路，到處求(qiu)人幫自己賣東西。

但其實(shi)不然(ran)。今(jin)年5、6月份時，我們開始思(si)考(kao)自己的定(ding)位：到底是做品(pin)(pin)牌商還(huan)是做零(ling)售商？品(pin)(pin)牌商是以產品(pin)(pin)為導(dao)(dao)向(xiang)的，零(ling)售商是以賣貨流量為導(dao)(dao)向(xiang)的。其實(shi)，所有企(qi)業(ye)步成功多是流量導(dao)(dao)向(xiang)，但完全流量導(dao)(dao)向(xiang)的企(qi)業(ye)都倒下了。

于(yu)是(shi)，我們(men)最終決(jue)定做以(yi)產(chan)品為導向的(de)品牌商。定位(wei)明確后，我們(men)上新了許多商品，不過8月后便(bian)下架(jia)了大部分商品。核心(xin)原(yuan)因是(shi)我們(men)認為產(chan)品做得還不夠好(hao)。如今公司(si)的(de)態度(du)非常明確：一定要做比別人好(hao)的(de)產(chan)品，不好(hao)下架(jia)。

為(wei)什么很多品(pin)牌不(bu)愿意選擇這條(tiao)路？因為(wei)這條(tiao)路太(tai)難了(le)，做產(chan)品(pin)比找(zhao)渠道、找(zhao)流(liu)量難很多。我一直(zhi)覺得，代企(qi)業(ye)是依靠(kao)紅利成長的，但(dan)發(fa)(fa)展(zhan)到(dao)第二代的企(qi)業(ye)只能靠(kao)產(chan)品(pin)驅動(dong)增長。通過與別人交流(liu)，也通過學習(xi)寶潔、7-11、無印良品(pin)等(deng)世(shi)界品(pin)牌的發(fa)(fa)展(zhan)史，無一例外(wai)都(dou)是在一定時間(jian)段痛下決心(xin)，回(hui)歸到(dao)產(chan)品(pin)和創(chuang)新上(shang)來(lai)。

過去，我(wo)們(men)剛創業(ye)時，對標(biao)的(de)(de)(de)是(shi)30億(yi)(yi)元（年(nian)(nian)銷售額）體量的(de)(de)(de)公司(si)。我(wo)們(men)明(ming)年(nian)(nian)的(de)(de)(de)銷售額將突(tu)破(po)100億(yi)(yi)。在中國，成幾億(yi)(yi)、上十億(yi)(yi)品牌的(de)(de)(de)機(ji)(ji)會很多，但成百(bai)億(yi)(yi)品牌需要一些歷(li)史(shi)性的(de)(de)(de)機(ji)(ji)遇，比(bi)如電商(shang)便是(shi)一個歷(li)史(shi)性機(ji)(ji)遇，中國的(de)(de)(de)大(da)賣場變革(ge)也是(shi)歷(li)史(shi)性機(ji)(ji)遇。那些30億(yi)(yi)體量左右(you)的(de)(de)(de)企業(ye)，他們(men)沒做到(dao)更(geng)好的(de)(de)(de)原因是(shi)做容(rong)易(yi)的(de)(de)(de)事(shi)。所以，三只松(song)鼠一定要難(nan)的(de)(de)(de)事(shi)，專注把堅(jian)果這一件事(shi)做好。

我(wo)們(men)(men)(men)(men)也很(hen)慶(qing)幸(xing)做(zuo)出專(zhuan)注做(zuo)好產品的(de)決定(ding)。如(ru)今(jin)，很(hen)多(duo)年輕(qing)人每天都吃零食，零食正從休閑的(de)定(ding)位(wei)轉向必需品的(de)定(ding)位(wei)。過去(qu)不是(shi)我(wo)們(men)(men)(men)(men)退步(bu)了(le)，而是(shi)消費者需求升級了(le)，我(wo)們(men)(men)(men)(men)沒跟上消費者的(de)需求升級。比如(ru)，其他企業的(de)核桃仁上有皮，帶皮的(de)好處是(shi)防止氧化(hua)，保質期長些；三只松鼠的(de)核桃仁則是(shi)脫(tuo)皮的(de)，壞處是(shi)成(cheng)本增加，且保質期變短，但(dan)好處是(shi)消費者看著干凈了(le)。是(shi)為(wei)了(le)這(zhe)一點點，我(wo)們(men)(men)(men)(men)必須按照此標準(zhun)來。有人覺(jue)得難，但(dan)我(wo)們(men)(men)(men)(men)的(de)工作觀是(shi)不難的(de)事情不做(zuo)。

在企業(ye)內(nei)部，我們設定了兩個新的目(mu)標(biao)：是讓銷售顯得不那么重要。這(zhe)句話(hua)是想告訴自己(ji)，只要把(ba)體驗和產(chan)品(pin)做好，所(suo)有(you)(you)的渠道都會(hui)活(huo)，所(suo)謂(wei)紅(hong)利有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)和我們沒(mei)有(you)(you)太大關系(xi)；第二，無論企業(ye)規模有(you)(you)多大，只要企業(ye)保持增長(chang)，能解決一切問題。

經歷一年(nian)左右的(de)調整和變革，我對某些事更堅定了。

02

2018，新時(shi)代創始(shi)元年(nian)

2018年，我(wo)們(men)內部定義是三只(zhi)松鼠(shu)新時代的(de)創始(shi)元(yuan)年。

我們(men)一直(zhi)在思考，我們(men)能做什(shen)么，不能做什(shen)么。未來(lai)怎樣(yang)重新(xin)塑造(zao)我們(men)過(guo)去沉淀下來(lai)的(de)東西，如(ru)何重新(xin)創造(zao)我們(men)新(xin)的(de)核心競爭力。

總結(jie)下來，六年(nian)來我們(men)沉淀了巨大的品(pin)牌勢能，在(zai)線(xian)購買會(hui)員8000萬，旗艦店每年(nian)訪問人(ren)數6億人(ren)次以上，這是任何(he)一家休閑(xian)零食企業所不具備。

過去的(de)電(dian)商(shang)實際上(shang)是(shi)依托于(yu)人口紅利、電(dian)商(shang)天然的(de)技術便捷(jie)性和基于(yu)數字的(de)用戶體驗(yan)的(de)提升(sheng)，于(yu)是(shi)才能在線上(shang)賣(mai)貨。但如(ru)今，時代發生了變(bian)化，三(san)只(zhi)松鼠正在轉型。

我們(men)(men)的(de)方向(xiang)一個字——“造”，“造”具體(ti)指 “造產品”和“造體(ti)驗(yan)”。圍繞“造”，我們(men)(men)的(de)年(nian)度(du)規劃、企業文化都產生了變(bian)化，提出(chu)了四不(bu)工作觀：不(bu)難的(de)事(shi)(shi)不(bu)做(zuo)，不(bu)創(chuang)新的(de)事(shi)(shi)不(bu)做(zuo)，沒結果的(de)事(shi)(shi)不(bu)做(zuo)，沒做(zuo)事(shi)(shi)的(de)人不(bu)用。

在產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)方面，新零售(shou)(shou)絕不只(zhi)是(shi)改變(bian)了銷(xiao)售(shou)(shou)流(liu)通環(huan)節(jie)的成本(ben)和效率這么簡單。這只(zhi)是(shi)一個基(ji)礎，延伸開(kai)來則(ze)是(shi)新研(yan)發(fa)、新體驗(yan)和新制(zhi)造。

如今，從(cong)“產(chan)(chan)品(pin)研發(fa)(fa)—觸達消費(fei)(fei)者(zhe)—得(de)到消費(fei)(fei)者(zhe)認可(ke)”的(de)傳統鏈條(tiao)發(fa)(fa)生了(le)一系列變化。我們要(yao)用(yong)營銷的(de)思(si)想去指導(dao)產(chan)(chan)品(pin)研發(fa)(fa)，通過在(zai)線(xian)數據洞察(cha)消費(fei)(fei)者(zhe)的(de)需求，并且(qie)通過在(zai)南京(jing)設立(li)的(de)松(song)鼠(shu)食品(pin)產(chan)(chan)業研究院整合(he)全(quan)國及(ji)全(quan)球范圍(wei)內的(de)研發(fa)(fa)資源(yuan)，共同打造商品(pin)。

現在(zai)，我們(men)不求上新(xin)(xin)的(de)速度，而是求產(chan)品(pin)的(de)創新(xin)(xin)度。當(dang)然(ran)，不求上新(xin)(xin)速度并不意味著不上新(xin)(xin)，而是在(zai)此前提下加快上新(xin)(xin)或依(yi)靠自己(ji)的(de)資源上新(xin)(xin)。

我們比傳統企業上(shang)新速度肯定(ding)(ding)更快，每(mei)年預(yu)計最(zui)多上(shang)新上(shang)百款(kuan)，每(mei)月約10款(kuan)，不像其他(ta)企業一樣一年上(shang)新幾(ji)百款(kuan)。關于(yu)產(chan)(chan)品的淘汰期，我們一般在給產(chan)(chan)品做早期判斷時會設定(ding)(ding)包銷指標(biao)，至于(yu)什么價格是不重要(yao)的，最(zui)重要(yao)的是為了(le)獲得數(shu)據回流(liu)。數(shu)據回流(liu)后(hou)分兩(liang)種情況處理：一種是產(chan)(chan)品銷售(shou)一周(zhou)后(hou)數(shu)據不好，便選擇舍棄；另(ling)一種是銷售(shou)一個月后(hou)數(shu)據良(liang)好，然后(hou)給產(chan)(chan)品定(ding)(ding)級，并走向更大的線下通道。

在營銷方面，每款(kuan)商(shang)品(pin)(pin)出來之后(hou)都進行社(she)(she)交(jiao)化傳(chuan)(chuan)播，通(tong)過有(you)趣和創(chuang)意去傳(chuan)(chuan)播商(shang)品(pin)(pin)。社(she)(she)交(jiao)傳(chuan)(chuan)播除了(le)通(tong)過整(zheng)個社(she)(she)交(jiao)平臺和達人之間(jian)的(de)合作，更(geng)重要的(de)是(shi)制(zhi)造產(chan)品(pin)(pin)時，產(chan)品(pin)(pin)本身具有(you)話題性。

在渠(qu)道(dao)方面(mian)，分為線(xian)上渠(qu)道(dao)和線(xian)下渠(qu)道(dao)。不同渠(qu)道(dao)的功(gong)能(neng)定位不同：線(xian)上造貨，立體賣貨。

線(xian)上流(liu)量(liang)(liang)紅(hong)利在減退，流(liu)量(liang)(liang)瓶頸到了(le)。如(ru)果(guo)企業能保持每年(nian)合理(li)的(de)增長是(shi)沒有(you)問題的(de)。但(dan)如(ru)果(guo)線(xian)上流(liu)量(liang)(liang)紅(hong)利沒有(you)了(le)，公司也不增長了(le)，意味著你只是(shi)一(yi)個流(liu)量(liang)(liang)品牌。但(dan)一(yi)個企業的(de)增長，除了(le)要不斷地(di)滿(man)足消費(fei)者需求，在有(you)限的(de)范(fan)圍增長以(yi)外，還(huan)要不斷拓展銷售(shou)渠道。你可以(yi)把它(ta)理(li)解為一(yi)個流(liu)量(liang)(liang)，但(dan)這(zhe)種流(liu)量(liang)(liang)是(shi)基于產品的(de)基礎上的(de)。

1. 線上渠道分為兩類：

類線(xian)(xian)上(shang)(shang)渠道(dao)是以自(zi)有的(de)(de)旗艦店為(wei)主的(de)(de)方式來“立足線(xian)(xian)上(shang)(shang)”，線(xian)(xian)上(shang)(shang)的(de)(de)一個作用是可以快速推出一款產品(pin)(pin)，對新品(pin)(pin)進行測試。線(xian)(xian)上(shang)(shang)是更快、更有效率地讓消費者(zhe)理解商品(pin)(pin)，商品(pin)(pin)一成熟便迅速推向全國。第二類線(xian)(xian)上(shang)(shang)渠道(dao)是基于微(wei)信生態圈的(de)(de)社交(jiao)電商。

2.線(xian)下渠(qu)道分為三類：

類線(xian)下渠(qu)道(dao)是直(zhi)營連鎖(suo)的三只松鼠投食店。目前(qian)，線(xian)下直(zhi)營店已達到45家(jia)，預計明年將開到100多(duo)家(jia)。我們(men)更關(guan)注這45家(jia)店客戶消費信息的回流。

第二(er)類線下渠道(dao)是(shi)自(zi)今年6月上線的(de)、以零售通為代表(biao)的(de)2B分銷渠道(dao)。目前，三只(zhi)松(song)鼠在零售通的(de)業(ye)績表(biao)現中是(shi)零食品類中的(de)名，動銷店鋪(pu)70萬家，復購店鋪(pu)超65%，每(mei)個月的(de)體量約4000萬。

 第(di)三(san)類線下渠道則是(shi)正在嘗試的(de)聯(lian)(lian)盟店(dian)——松(song)(song)鼠小店(dian)。它是(shi)三(san)只松(song)(song)鼠與開店(dian)個人IP之間的(de)聯(lian)(lian)盟，能賦能創(chuang)業者。目前開業4家，年(nian)底前預計開15家。聯(lian)(lian)盟小店(dian)仍需探(tan)索，我(wo)(wo)們希望在這個領域打造一個基(ji)于市(shi)場化(hua)的(de)生態系(xi)統或者生態平臺。一座城市(shi)中可能有兩三(san)人同時經營松(song)(song)鼠小店(dian)，只有讓(rang)他(ta)們產生競爭，才(cai)能完成自我(wo)(wo)的(de)進(jin)化(hua)。加盟店(dian)是(shi)獨大、控(kong)制(zhi)、壟斷，而我(wo)(wo)們崇尚(shang)的(de)是(shi)開放、競爭的(de)體系(xi)。

去年，三只松(song)鼠線上增長遇到(dao)了瓶頸，但經(jing)過一段時間的調整，如(ru)今電商(shang)版塊已(yi)呈逆勢增長的態(tai)勢。未(wei)來，當我(wo)們(men)把(ba)視(shi)野放(fang)到(dao)線下(xia)后，我(wo)們(men)覺(jue)得市場還(huan)很大，只是要找到(dao)更合適的方法。

如今，我們(men)在渠道的方向很明確：不發(fa)展經銷(xiao)商，不做(zuo)(zuo)傳(chuan)統分銷(xiao)，不做(zuo)(zuo)加(jia)(jia)盟店(dian)(dian)(dian)。因為加(jia)(jia)盟店(dian)(dian)(dian)中間拿(na)取的利(li)潤(run)太多了，我們(men)希望把中間老板去(qu)掉(diao)，讓小店(dian)(dian)(dian)主(zhu)拿(na)利(li)潤(run)。

，不管是(shi)什么渠道(dao)，在(zai)滿足成本和(he)效率(lv)的前提下(xia)，應更(geng)便捷地服務消(xiao)費(fei)者，所(suo)以我(wo)們的投食店(dian)相對來講是(shi)較(jiao)大(da)的店(dian)，它(ta)的定位是(shi)品牌展示、消(xiao)費(fei)體驗(yan)和(he)互動(dong)。

在大面積下，可(ke)以推新品，可(ke)以讓用戶觸摸感受；小店，可(ke)以分布在更(geng)為廣(guang)泛的(de)(de)一(yi)些社區來專業化地賣(mai)的(de)(de)產品，通(tong)過(guo)激發每一(yi)個個體的(de)(de)動能，使我們形成一(yi)個生態，服務消(xiao)費(fei)者。

03

為什么一定要做2B分銷

因為2B只分銷幾種產(chan)品(pin)(pin)(pin)，而非(fei)所(suo)有產(chan)品(pin)(pin)(pin)。其(qi)實(shi)，越往下(xia)離消費者越近，產(chan)品(pin)(pin)(pin)會越小(xiao)，線下(xia)貨物越到(dao)最小(xiao)終端(duan)展(zhan)現(xian)的(de)(de)，越是客(ke)戶認知度(du)和(he)動銷越強(qiang)的(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)。天貓旗(qi)艦店放500個產(chan)品(pin)(pin)(pin)適合造新，造新一段時(shi)間后，可以到(dao)線下(xia)店來展(zhan)示效果不(bu)錯的(de)(de)產(chan)品(pin)(pin)(pin)，更(geng)好的(de)(de)可以鋪設到(dao)小(xiao)店中去。

關于“沉淀能力”，我們希望一切都(dou)實現(xian)數字化。為此，我們在(zai)南京(jing)成立了研(yan)創中(zhong)心，構建(jian)IT技術研(yan)發中(zhong)心。比(bi)如，松(song)鼠小店的APP都(dou)是我們自主研(yan)發的，供應(ying)鏈管理系(xi)統也正(zheng)在(zai)研(yan)發。

當(dang)研發(fa)結束(shu)后，從產品的(de)研發(fa)到消費者數據的(de)回流全部都要實現數字(zi)化。我們希望變為(wei)一家(jia)真(zhen)正的(de)供應鏈企業，真(zhen)正具有強大造貨能力的(de)創新(xin)型企業。

為(wei)什么新零售一(yi)定要做數字(zi)技術？做了，不代(dai)表能(neng)成功，是為(wei)未來做好基礎。當(dang)我(wo)們(men)的閉環(huan)數據(ju)達到一(yi)定量級以后，數字(zi)才能(neng)發揮出(chu)真正(zheng)的巨大(da)價值。而通(tong)過大(da)數據(ju)，可以清(qing)楚洞(dong)察整個(ge)市場和消費者(zhe)的心(xin)聲。

在生(sheng)產(chan)端，做(zuo)好數字化(hua)能(neng)更好地加強質量(liang)管(guan)控。通(tong)過數字化(hua)，可(ke)以(yi)進(jin)(jin)到每家工廠(chang)體系，對廠(chang)家質量(liang)、管(guan)理能(neng)力進(jin)(jin)行實(shi)時(shi)監督和質量(liang)升級。另(ling)外，我們要壯(zhuang)大(da)自己的平臺賦能(neng)能(neng)力，讓我們自己成為一個平臺，賦能(neng)生(sheng)產(chan)者。

中國所有產業中的(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)鏈都是(shi)不(bu)(bu)完善的(de)(de)(de)，我(wo)覺得這反而是(shi)中國供(gong)應(ying)(ying)鏈企業一(yi)個(ge)很(hen)大的(de)(de)(de)優勢(shi)。現在，我(wo)們(men)掌握著流量和終端，這樣(yang)能夠把整(zheng)個(ge)供(gong)應(ying)(ying)鏈激活。，供(gong)應(ying)(ying)鏈企業是(shi)不(bu)(bu)能從(cong)后往前走的(de)(de)(de)，一(yi)定要從(cong)消費(fei)者端往前走的(de)(de)(de)，后端是(shi)做不(bu)(bu)完做不(bu)(bu)盡的(de)(de)(de)，沒有前端倒逼后端是(shi)不(bu)(bu)行的(de)(de)(de)。

現階段，我們在內部的(de)挑戰可能(neng)(neng)是(shi)組(zu)織(zhi)問題(ti)，而組(zu)織(zhi)的(de)核(he)心是(shi)人才。創業從(cong)時代到(dao)第二時代的(de)核(he)心在于老人能(neng)(neng)否(fou)升級，新人能(neng)(neng)否(fou)迭代，能(neng)(neng)否(fou)重新構建一(yi)個新的(de)組(zu)織(zhi)戰略和任務下(xia)的(de)體系。

未(wei)來，我(wo)希望(wang)三只松鼠是(shi)永(yong)遠賣零食(shi)(shi)，用零食(shi)(shi)解決人和人之(zhi)間的(de)問題(ti)。即便未(wei)來我(wo)們(men)會做(zuo)其(qi)他的(de)事情，也是(shi)為了把零食(shi)(shi)賣得更(geng)好，把主(zhu)業做(zuo)好，這是(shi)我(wo)們(men)很明確的(de)方向之(zhi)一(yi)。

 三只松鼠轉型變革后，將如何開啟新(xin)的創(chuang)始元年？相信(xin)未來會越來越好！