如(ru)今(jin)(jin)飲(yin)(yin)料的(de)(de)市(shi)場一直都在不斷的(de)(de)擴大，而且咖(ka)啡是如(ru)今(jin)(jin)的(de)(de)飲(yin)(yin)品。緊盯校園場景做自助(zhu)咖(ka)啡機，半年融資上億元(yuan)，鋪進100所高校，易咖(ka)如(ru)何在容易同質化的(de)(de)市(shi)場中打造(zao)護城河？

今年六(liu)月，星(xing)巴(ba)克公布了2018財(cai)年第三季(ji)度財(cai)報，全球(qiu)同店(dian)銷(xiao)售額(e)上(shang)升了1%，中國(guo)區(qu)同店(dian)銷(xiao)售同比下降2%，成為全球(qiu)表現最差(cha)的市(shi)場。

在星巴(ba)克迎來九年運營最(zui)糟(zao)糕季度的(de)同時，國內咖(ka)啡(fei)市(shi)場卻(que)依然保(bao)持每年15%增長。2018尤為兇猛，前4個月(yue)累計融(rong)資(zi)超過10億，5月(yue)份瑞(rui)幸咖(ka)啡(fei)的(de)一紙「戰書(shu)」，更是將(jiang)咖(ka)啡(fei)市(shi)場推向高潮。舊(jiu)勢力的(de)統治出現(xian)松動，所(suo)有(you)人都在覬覦(yu)巨頭沒(mei)能吞(tun)下(xia)的(de)肥肉。

但在(zai)中國做咖(ka)(ka)啡并不容(rong)易(yi)，一(yi)方面(mian)沒有(you)咖(ka)(ka)啡文化的(de)鋪墊，另(ling)一(yi)方面(mian)咖(ka)(ka)啡產業鏈條過長，從最上(shang)游的(de)農業，中間(jian)的(de)加(jia)工(gong)業，再(zai)到下游的(de)2C消(xiao)費業，每一(yi)個環節對于創(chuang)業者來(lai)說(shuo)，都(dou)是巨大的(de)挑戰。在(zai)中國獨(du)特的(de)互聯網環境下，連鎖、外賣、自(zi)助(zhu)咖(ka)(ka)啡機(ji)等(deng)模式(shi)對于用戶和場景的(de)搶占和互補，逐漸形成了犬牙交錯的(de)咖(ka)(ka)啡新零售競(jing)爭格局(ju)。

8月2日，星巴克聯手(shou)阿里，在咖(ka)啡外賣領域，與瑞幸、連咖(ka)啡形成「三國殺」局面。相比之下，自助咖(ka)啡機的市場要冷寂得多，但卻(que)同(tong)樣是個不錯(cuo)的生意(yi)。

首先自助咖啡(fei)機成本集中在機器(qi)和原材料上，無需承擔其他(ta)模式不斷上漲的營銷或者店面成本，造了自助咖啡(fei)機不俗的毛利（70%左(zuo)右(you)）。由此也吸引了大量(liang)新(xin)玩(wan)家(jia)入局(ju)，一(yi)年多來(lai)，有上十個項目獲得總計數(shu)億元(yuan)融資。

8月份剛完(wan)成A輪8000萬(wan)元(yuan)融資(zi)的易咖，是最(zui)近行業關注的焦(jiao)點之一。相較(jiao)其他(ta)玩(wan)家，易咖有兩個顯著特點：一是主打校園場景(jing)，二是強調密集布點。

校園可以(yi)產生(sheng)高復購，但學生(sheng)消費力有限，而且(qie)存在寒暑假(jia)大(da)量空檔期，還存在一定的行政進入(ru)門檻；密集(ji)布點可以(yi)在區域(yu)形成(cheng)品牌效應，但單位機(ji)器的效率和成(cheng)本問題如(ru)何解決？

看(kan)似(si)重重問題(ti)，但兩(liang)年時間，易咖(ka)卻已(yi)經進(jin)入全國100多所(suo)高(gao)校，鋪(pu)了1000多個點位(wei)，并在(zai)去年年底實(shi)現盈利。面對這樣(yang)的戰績，易咖(ka)CEO于雷卻連(lian)連(lian)擺手：「太慢了，全國2914所(suo)高(gao)校，我連(lian)200所(suo)都沒(mei)有。」

圍繞(rao)咖啡行(xing)業(ye)痛點問題和自助咖啡機(ji)領域的市場機(ji)會，近(jin)日，野草新消費專(zhuan)訪了易咖CEO于雷和聯合創始人(ren)王鵬(peng)，結合易咖的做法和對行(xing)業(ye)的判(pan)斷，我們深入探討了行(xing)業(ye)現(xian)階段的核心矛(mao)盾，以及如何在容易同質化的市場中打造堅實壁壘？

1、為什么要在校園場景做自助咖啡機

（1）密集布(bu)點(dian)(dian)：解決核心痛點(dian)(dian)

在無人(ren)零售終端的興起和咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)熱潮的推動下(xia)，自(zi)助(zhu)咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)機在今(jin)年逐漸進入(ru)大眾視野，但其實這個(ge)細分領域已經(jing)以(yi)每年30%以(yi)上的復合(he)增長速(su)度，跑了好幾年了，遠(yuan)高于整(zheng)個(ge)咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)市場增速(su)的15%，行(xing)業機會巨(ju)大。

但這都(dou)跟易(yi)咖做(zuo)咖啡機無關，「市場(chang)上(shang)有(you)痛點，我們去解決。」易(yi)咖團隊的(de)想法很直(zhi)接。2016年，王鵬(peng)和于雷(lei)、王競（易(yi)咖創(chuang)始人）等(deng)人在(zai)清華大學MBA的(de)課(ke)堂上(shang)結識。這幾人生在(zai)80年代，都(dou)有(you)過兩(liang)次(ci)以(yi)上(shang)創(chuang)業經歷，見證了中(zhong)國最為激蕩的(de)三十年，共同的(de)對于時代的(de)焦(jiao)慮讓(rang)他(ta)們走到了一起。

王(wang)鵬回(hui)憶(yi)起次(ci)看(kan)到自助咖啡機的(de)時候(hou)，「我感覺這(zhe)個(ge)生意(yi)不會有什(shen)么前途。」但一(yi)次(ci)「無(wu)聊」的(de)觀察(cha)，王(wang)鵬發現，一(yi)臺(tai)機器一(yi)下午居然賣出了(le)150杯(bei)。機械(xie)出身的(de)王(wang)鵬估算了(le)硬件(jian)成本和(he)回(hui)報(bao)之后，將這(zhe)個(ge)的(de)發現分享(xiang)給了(le)王(wang)競和(he)于雷。

研究過后，于雷(lei)發(fa)現中國(guo)的(de)大部分消費(fei)品，從服(fu)裝到3C，中國(guo)的(de)消費(fei)額(e)都要占全球的(de)20%~30%，只有咖(ka)啡，中國(guo)消費(fei)的(de)份額(e)不(bu)足1%。結(jie)合(he)中國(guo)咖(ka)啡市(shi)場供給側的(de)現狀，于雷(lei)得出一個認知：「這樣(yang)的(de)結(jie)果(guo)，不(bu)是因(yin)為(wei)中國(guo)人不(bu)喜歡喝咖(ka)啡，而是因(yin)為(wei)不(bu)方便。」

這也是如(ru)今(jin)中國(guo)(guo)的(de)(de)咖啡創業者和投資人的(de)(de)共(gong)識，消費升(sheng)級背景下，在(zai)中國(guo)(guo)做好(hao)咖啡的(de)(de)三(san)個核心要(yao)素是口味、價格和便利(li)性。

相(xiang)對于(yu)外賣，咖啡機(ji)即時現磨口味更(geng)(geng)佳；相(xiang)對于(yu)咖啡館，咖啡機(ji)成本更(geng)(geng)低(di)，也更(geng)(geng)易(yi)復制。同時又是幾個模式中(zhong)離用戶最(zui)(zui)近的(de)(de)形態，可以進入更(geng)(geng)細微的(de)(de)場景提供更(geng)(geng)高的(de)(de)便捷性。這似乎是一個最(zui)(zui)中(zhong)庸而均衡(heng)的(de)(de)解決方案。

于雷(lei)研究(jiu)了(le)市場(chang)(chang)上20多個品(pin)牌(pai)，發(fa)現為(wei)了(le)追求(qiu)單機(ji)投放效率(lv)，這(zhe)些品(pin)牌(pai)的點位分(fen)布都很(hen)稀疏(shu)，在便利性上做得很(hen)不(bu)好(hao)。痛點意味著機(ji)會(hui)，雖然對咖啡(fei)并不(bu)熟(shu)悉，但技術出身讓他們(men)對機(ji)器充滿了(le)信心。一(yi)個充滿機(ji)遇的市場(chang)(chang)無疑是解決三人焦慮的良(liang)藥，幾人一(yi)拍(pai)即(ji)合，當(dang)即(ji)決定創立易咖。

「點位一旦分散，不(bu)能(neng)為(wei)用(yong)(yong)戶(hu)提供更(geng)加便利的(de)(de)產品和(he)服務，這個產品失去了(le)真(zhen)正的(de)(de)價值(zhi)。雖然可能(neng)更(geng)容易賺錢，但(dan)如(ru)果(guo)不(bu)能(neng)滿足需求(qiu)(qiu)，賺錢也只是暫(zan)時的(de)(de)。」于雷是馬斯克「性原理」的(de)(de)信徒，認為(wei)解決用(yong)(yong)戶(hu)需求(qiu)(qiu)的(de)(de)問題(ti)才是企業(ye)的(de)(de)真(zhen)正使命。

所以從(cong)一(yi)開始，為(wei)了(le)的服務好用(yong)戶，易咖確(que)定了(le)「高密(mi)(mi)度投放」的策略，但密(mi)(mi)集投放的成本又是易咖作為(wei)一(yi)個企業(ye)必須(xu)去面(mian)對的問題。

經過精密的(de)計算(suan)，于雷最終(zhong)得出一個結論：咖(ka)啡機的(de)成(cheng)本要控制在2萬(wan)元以內(nei)，商業(ye)邏輯才能成(cheng)立。面對市場(chang)上(shang)售(shou)價3-4萬(wan)元的(de)咖(ka)啡機，技術(shu)出身的(de)易(yi)咖(ka)團(tuan)隊理所當然地選擇了自(zi)主研發。

「批(pi)機(ji)器是我們在工廠里親(qin)手(shou)攢出(chu)來(lai)的(de)。里面的(de)任何一個螺絲釘，任何一道代碼，我都(dou)是百(bai)分(fen)之百(bai)的(de)熟悉。」創業之初，易咖前進的(de)每一步(bu)腳印，每一次(ci)突破，王(wang)鵬和于雷都(dou)如數(shu)家珍。

比(bi)如，現磨(mo)咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)要(yao)用(yong)咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)機(ji)進行高(gao)溫高(gao)壓萃(cui)(cui)(cui)取，才(cai)能獲(huo)得較(jiao)好的(de)油脂、香味(wei)和口感，而自助咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)機(ji)的(de)功率要(yao)比(bi)咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)館的(de)大型機(ji)低，同樣的(de)咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)豆萃(cui)(cui)(cui)取的(de)口感不一(yi)致，其他咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)機(ji)運營商(shang)無法(fa)解決這個問(wen)題，一(yi)般是多加點豆。「易咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)為了(le)做出(chu)不輸于咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)館口味(wei)的(de)咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)，直(zhi)接(jie)搬兩臺機(ji)器(qi)到烘焙(bei)廠，試了(le)將近1噸的(de)咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)豆才(cai)找到最匹配自己咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)機(ji)的(de)品類。」于雷告訴野草新消費(fei)，咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)豆需(xu)要(yao)和咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)機(ji)匹配，才(cai)能從(cong)根本上提高(gao)萃(cui)(cui)(cui)取效果(guo)，并不是單純(chun)地用(yong)更(geng)好更(geng)貴(gui)的(de)咖(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)(ka)啡(fei)(fei)豆可以。

「市場是動態(tai)的(de)，走(zou)捷徑短期(qi)可(ke)能(neng)會(hui)有(you)優勢，但如果別人在踏(ta)踏(ta)實實工作，你長(chang)期(qi)一定(ding)是會(hui)被淘汰。」于雷認為(wei)，對于快消品(pin)企業來(lai)說，利潤率(lv)不(bu)是最重要的(de)，重要的(de)是消費頻率(lv)，提高(gao)消費者使(shi)用(yong)頻率(lv)，才能(neng)獲得長(chang)期(qi)的(de)整體回報。

（2）校園(yuan)場(chang)景：認準長期價值

寫字樓、學校(xiao)、商場(chang)(chang)、高(gao)鐵火車站、機場(chang)(chang)等人流密(mi)集區是(shi)(shi)自助咖(ka)啡(fei)(fei)機的(de)(de)(de)主要(yao)投放場(chang)(chang)景。易咖(ka)不(bu)是(shi)(shi)個(ge)進(jin)入學校(xiao)的(de)(de)(de)自助咖(ka)啡(fei)(fei)機，但卻是(shi)(shi)一個(ge)只認準校(xiao)園(yuan)場(chang)(chang)景的(de)(de)(de)企(qi)業。于(yu)雷(lei)也透露，雖然(ran)現在(zai)已(yi)經進(jin)入了一些高(gao)鐵站和(he)機場(chang)(chang)，未來在(zai)合適(shi)的(de)(de)(de)時(shi)機會(hui)進(jin)入寫字樓，但在(zai)易咖(ka)的(de)(de)(de)邏輯中(zhong)，這些都依然(ran)是(shi)(shi)校(xiao)園(yuan)場(chang)(chang)景的(de)(de)(de)延伸。

可(ke)觀的人(ren)流(liu)量和一定的用戶停留時間(jian)，是支(zhi)撐校(xiao)(xiao)園(yuan)(yuan)市場的重要(yao)因(yin)素。但讓易咖認準校(xiao)(xiao)園(yuan)(yuan)市場的，是于雷總結(jie)的另外兩個核心原因(yin)：

一是(shi)(shi)用戶相(xiang)對(dui)年輕，愿意嘗試新(xin)產品。在于雷看(kan)來，現在寫字(zi)樓里的人大(da)部分是(shi)(shi)喝(he)速溶咖啡長(chang)大(da)的，改變這些(xie)人的習慣(guan)有一定難度。而校園(yuan)里的學生相(xiang)對(dui)年輕，更容易接受新(xin)東西。

二是(shi)用戶相對固定，容易形成粘性。學生(sheng)至少在(zai)學校待4年，是(shi)一個(ge)相對固定的(de)人(ren)(ren)群，很(hen)容易成為長期用戶。「尤其是(shi)來自三四線(xian)(xian)城(cheng)市(shi)的(de)學生(sheng)，來到一二線(xian)(xian)城(cheng)市(shi)前，很(hen)難喝到現(xian)磨(mo)咖啡，易咖是(shi)很(hen)多人(ren)(ren)喝到的(de)杯現(xian)磨(mo)咖啡。」于雷(lei)告訴野草新消(xiao)費。

而這種現象所形成(cheng)的大(da)量粘性用(yong)戶，同樣是易咖不(bu)愿意流失掉的，如果學生走(zou)出校園之后(hou)長時間看(kan)不(bu)到易咖品牌，慢慢會淡(dan)忘(wang)。

「為什(shen)么我們(men)會(hui)(hui)進(jin)駐機(ji)場(chang)，高鐵站？未來會(hui)(hui)進(jin)入寫字樓(lou)？因(yin)為我們(men)的(de)用(yong)戶(hu)(hu)(hu)會(hui)(hui)走出(chu)校(xiao)園，走到(dao)工作崗(gang)位。這些(xie)新場(chang)景可能會(hui)(hui)帶來新用(yong)戶(hu)(hu)(hu)，但我們(men)的(de)核(he)心(xin)用(yong)戶(hu)(hu)(hu)還(huan)是那些(xie)我們(men)常(chang)年(nian)服(fu)務(wu)的(de)老用(yong)戶(hu)(hu)(hu)，我們(men)要服(fu)務(wu)好(hao)這些(xie)核(he)心(xin)用(yong)戶(hu)(hu)(hu)。」這是易咖不(bu)得不(bu)走出(chu)校(xiao)園的(de)重要原因(yin)，也是于雷所認準的(de)長期價值。

雖然前期學生的(de)購買力有限(xian)，加上密(mi)集布點帶(dai)(dai)來(lai)的(de)高(gao)成本，校園內的(de)利潤率(lv)遠低于寫(xie)字(zi)(zi)樓、機場(chang)(chang)等(deng)(deng)場(chang)(chang)所。但從另(ling)一個層(ceng)面來(lai)看，較之機場(chang)(chang)等(deng)(deng)流動(dong)性高(gao)的(de)流量場(chang)(chang)景(jing)，校園內長期面向固定用(yong)(yong)戶的(de)高(gao)頻品牌(pai)露(lu)出，所帶(dai)(dai)來(lai)的(de)品牌(pai)積累和用(yong)(yong)戶粘性是前者不(bu)具備的(de)；較之寫(xie)字(zi)(zi)樓的(de)人群(qun)，相(xiang)對年輕(qing)的(de)群(qun)體市(shi)場(chang)(chang)教(jiao)育成本更低，而這群(qun)用(yong)(yong)戶未來(lai)的(de)市(shi)場(chang)(chang)潛力也并不(bu)弱。

「如果我(wo)們妥協去賺短期的錢，我(wo)們永遠會(hui)賺短期的錢。」于雷認為，固(gu)定的模(mo)(mo)式一旦形(xing)成，牽(qian)扯到(dao)整個上下(xia)游以(yi)及(ji)員工的利(li)益(yi)，未(wei)來很難去變革，甚(shen)至面(mian)臨整個模(mo)(mo)式的崩(beng)盤。在于雷看來，與其未(wei)來痛苦地(di)改(gai)，不如一開始建立一個好的模(mo)(mo)式。

在此(ci)前的(de)文章中，我們也多次提(ti)到「創新者的(de)窘(jiong)境(jing)」。每當一個行業(ye)變(bian)革發生的(de)時(shi)候(hou)，我們都會痛(tong)斥(chi)被(bei)革命者不會創新，沒(mei)有意識(shi)。但實際情況是，這些傳統的(de)巨無霸們，哪怕(pa)他們本身意識(shi)到問題(ti)所在，也會因為常年積(ji)累形成的(de)上(shang)下游(you)合作模式畫(hua)地(di)為牢，自主(zhu)變(bian)革常常面(mian)臨著來自自身和所有利益相關方難以想象的(de)阻力。

2、如何把自助咖啡機做成一個“咖啡館”

對于長期價值(zhi)的(de)(de)認可和(he)校園場景的(de)(de)價值(zhi)判斷，都是易(yi)咖后期總(zong)結出的(de)(de)，最開始，易(yi)咖也(ye)是通過大量(liang)的(de)(de)場景測試(shi)，才(cai)最終(zhong)確定以(yi)校園為主陣地。「我(wo)們會預(yu)判一些(xie)場景好或者不好，但必須要去嘗試(shi)和(he)驗證(zheng)。結果也(ye)比較意外，個嘗試(shi)的(de)(de)校園場景，是能給(gei)我(wo)們帶(dai)來發展(zhan)的(de)(de)場景，可以(yi)說我(wo)們非(fei)常幸運。」

無(wu)論是(shi)哪個(ge)場(chang)景，先2B再2C都(dou)是(shi)自(zi)助咖啡機行業的(de)一個(ge)特點，校(xiao)園自(zi)然(ran)也不(bu)例外。易咖要鋪到學校(xiao)里，首先要突破的(de)是(shi)大學的(de)行政進入門檻(jian)。

「學校后勤最關心的兩個核心點(dian)：安全；第(di)二服(fu)務。」王鵬(peng)表示(shi)，校方關注的物業、用電、衛生等隱患的解決，有很多細節工(gong)作(zuo)是外界看(kan)不到的。

此外(wai)，為了(le)真正融(rong)入校園，與(yu)學校形成更(geng)緊密的(de)(de)合(he)作關系，易咖從(cong)咖啡的(de)(de)源(yuan)頭(tou)開始尋找(zhao)咖啡與(yu)學校的(de)(de)結(jie)合(he)點。在這方面，易咖做出了(le)兩點突破：

一是和學(xue)(xue)術(shu)結合，為學(xue)(xue)校(xiao)組織「學(xue)(xue)術(shu)微沙龍」。這是受國外頗為流(liu)行的(de)(de)學(xue)(xue)術(shu)型咖啡(fei)館的(de)(de)啟發，最出名的(de)(de)是劍(jian)橋(qiao)的(de)(de)「下(xia)午(wu)茶時(shi)間」，劍(jian)橋(qiao)大(da)學(xue)(xue)每天下(xia)午(wu)有兩(liang)個小時(shi)的(de)(de)時(shi)間，安排(pai)不同(tong)學(xue)(xue)科的(de)(de)權威教(jiao)授一起在學(xue)(xue)校(xiao)咖啡(fei)屋(wu)共(gong)進下(xia)午(wu)茶，同(tong)時(shi)進行學(xue)(xue)術(shu)交(jiao)流(liu)。「劍(jian)橋(qiao)60多項諾貝爾獎是喝咖啡(fei)喝出來的(de)(de)」王鵬笑稱(cheng)。

王(wang)鵬認為，國內(nei)的高(gao)(gao)校(xiao)也(ye)有這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)需求(qiu)，學校(xiao)往往也(ye)會(hui)(hui)鼓勵(li)這(zhe)(zhe)種(zhong)(zhong)形式的交流。有些高(gao)(gao)校(xiao)也(ye)會(hui)(hui)自己籌建(jian)，但這(zhe)(zhe)些并不具備復制性(xing)現實(shi)中會(hui)(hui)遇到很(hen)多障礙。「如果(guo)把這(zhe)(zhe)個(ge)模式嫁接到一(yi)個(ge)商業載(zai)體(ti)上，會(hui)(hui)產(chan)生完全不一(yi)樣的驅動(dong)力。」每一(yi)個(ge)學校(xiao)的成功入駐都將降(jiang)低在下一(yi)個(ge)學校(xiao)的進入門(men)檻，易咖似乎(hu)很(hen)擅(shan)長找到這(zhe)(zhe)些效益積(ji)累的長期價值點(dian)。

基于(yu)這種深度(du)綁定和合作關系(xi)，學校慢慢把一些大(da)(da)型會(hui)議論壇的茶歇交(jiao)給易咖去做。「清(qing)華這類學校，每(mei)年需要茶歇的大(da)(da)型會(hui)議會(hui)有1000多場」對于(yu)王鵬來(lai)說，這是意料之(zhi)外的收獲。

二(er)是(shi)和(he)大學生(sheng)雙創結合。一方(fang)面(mian)提(ti)供雙創項目來源，是(shi)學校和(he)學生(sheng)都樂意看到(dao)的；另一方(fang)面(mian)把學生(sheng)變成校園(yuan)BD的原生(sheng)力量(liang)，這樣的BD模式(shi)，也讓易咖的BD能力得(de)到(dao)大幅(fu)提(ti)高。

「無論是(shi)微沙龍還是(shi)和雙創的結合，其(qi)實都是(shi)在發(fa)掘咖(ka)啡(fei)的社交(jiao)屬性，易(yi)咖(ka)現在的slogen叫：讓溝通(tong)有(you)味(wei)道」王鵬告訴野草(cao)新消(xiao)費。這一(yi)價值的發(fa)現源于一(yi)次(ci)偶然(ran)的試驗，王鵬發(fa)現，在咖(ka)啡(fei)機(ji)周圍(wei)添置(zhi)桌椅可以(yi)大幅提高咖(ka)啡(fei)機(ji)的購買(mai)率。

此后，易咖便開始圍繞咖啡機刻意(yi)營造類似的(de)溝(gou)通氛圍，讓用戶坐下來(lai)，長(chang)時間的(de)停留大大提高了用戶購買的(de)概率(lv)。

通過對校園內半(ban)開放性空間的輕改造，賦予自助咖啡(fei)機(ji)類咖啡(fei)館的屬性，雖(sui)然在做法上還很粗(cu)糙，但這(zhe)樣的idea聽起來比喝咖啡(fei)本身(shen)更讓(rang)人提神醒腦(nao)。這(zhe)種和(he)場(chang)(chang)景的深(shen)度融合，以及深(shen)入(ru)到(dao)場(chang)(chang)景和(he)「現(xian)實」之中限度挖掘場(chang)(chang)景價值(zhi)的意(yi)識(shi)，應(ying)該是易(yi)咖模式的價值(zhi)所(suo)在。

3、以用戶為核心，縱向擴展照片

這種價值反(fan)映到消費者(zhe)感受的(de)層面，應該(gai)稱(cheng)之(zhi)為服務。「進(jin)入只(zhi)是(shi)步(bu)，第二階段的(de)常態(tai)運營和(he)服務才是(shi)重點。」王鵬認為，機器鋪(pu)設完不(bu)是(shi)結束(shu)，而是(shi)開始。

除了(le)上述(shu)的空間運營，王鵬還(huan)(huan)舉(ju)了(le)一個(ge)(ge)排(pai)隊(dui)的例子。「一次運維發現，有個(ge)(ge)教(jiao)學樓每(mei)到上課有十幾(ji)人(ren)在排(pai)隊(dui)，反(fan)饋過后，團隊(dui)的反(fan)應不是覺得(de)生意(yi)有多(duo)好，而是覺得(de)服(fu)務沒(mei)做到位，點位數量還(huan)(huan)不夠，很多(duo)人(ren)因為等不及不買了(le)。」

，易咖(ka)在原來(lai)的地方(fang)并排又(you)放了(le)一(yi)臺。成本翻了(le)一(yi)倍，銷量(liang)只提升了(le)20%，看似回報率大幅下(xia)降了(le)，但(dan)在易咖(ka)看來(lai)，把服務(wu)做好，其實是在投資用戶(hu)未來(lai)的長期價值。

易(yi)(yi)咖(ka)的(de)服務(wu)對(dui)象還包括(kuo)校方，這是與學校尋求下(xia)一步合作(zuo)的(de)基礎。「投放完了(le)，我們要繼續跟每(mei)(mei)個(ge)老(lao)師、每(mei)(mei)個(ge)部(bu)門溝通服務(wu)，讓他們每(mei)(mei)個(ge)人看到易(yi)(yi)咖(ka)認真的(de)態度和專業的(de)精神。」于(yu)雷介紹道，背后(hou)是每(mei)(mei)天對(dui)機器的(de)清(qing)潔、換水、加豆等等細致(zhi)的(de)運維(wei)工(gong)作(zuo)。為(wei)了(le)更好地融入校園環(huan)境，易(yi)(yi)咖(ka)還常(chang)根據每(mei)(mei)個(ge)學校的(de)不同(tong)文化策(ce)劃(hua)定制化的(de)活動。

「換一個團隊(dui)，沒人能(neng)干(gan)得(de)了。我(wo)們的價值鏈越復雜，越不可(ke)復制。」這(zhe)是(shi)于雷和王鵬認可(ke)的「重度(du)」的壁壘。在比較容易(yi)同(tong)質化的自助咖啡機行業，服務模式上(shang)的場景重度(du)參(can)與(yu)模式與(yu)布(bu)局(ju)策略上(shang)差異(yi)可(ke)能(neng)會(hui)成為(wei)易(yi)咖最重要的財產。

易(yi)咖(ka)目前(qian)還(huan)以(yi)校(xiao)園場(chang)景為(wei)主，暫時還(huan)沒(mei)有直接的競(jing)爭對手(shou)。「能(neng)夠打敗我們的一定(ding)是比我們更接近用(yong)戶(hu)(hu)的模式。」于雷認(ren)為(wei)，和用(yong)戶(hu)(hu)連接得更近，是易(yi)咖(ka)也是這個行(xing)業未來發展的趨勢。

易咖(ka)官方數(shu)據顯示，目前易咖(ka)已經鋪(pu)進全國100多所高校(xiao)(xiao)，1000多個點(dian)位，很(hen)多學(xue)校(xiao)(xiao)的(de)購(gou)買率(lv)超(chao)過(guo)（產(chan)生(sheng)消費的(de)ID大于(yu)該(gai)校(xiao)(xiao)實際師生(sheng)數(shu)量(liang)），整(zheng)體復購(gou)率(lv)超(chao)過(guo)60%。「我們希望在明年年底(di)之前，先把一線(xian)和(he)新一線(xian)城(cheng)市的(de)1000萬學(xue)生(sheng)全覆蓋。」這(zhe)是于(yu)雷定下(xia)的(de)小目標。

反過來再看校園市(shi)場，可能做起來確實很累，但卻未必像易咖(ka)所(suo)說的(de)(de)(de)那么貧(pin)瘠。一方面校園場景(jing)的(de)(de)(de)復雜(za)性會(hui)催(cui)生出(chu)像會(hui)議茶(cha)歇這類潛在的(de)(de)(de)盈利空間，另(ling)一方面，場景(jing)豐富且低成(cheng)本的(de)(de)(de)可塑(su)性，給(gei)企業提供了大(da)量的(de)(de)(de)場景(jing)和模式創(chuang)新空間，讓易咖(ka)有機(ji)會(hui)用自助咖(ka)啡機(ji)做出(chu)微沙龍和類咖(ka)啡館的(de)(de)(de)生意。

「企業要么是以產(chan)品為(wei)(wei)核心(xin)，橫向擴(kuo)(kuo)展用戶(hu)；要么是以用戶(hu)為(wei)(wei)核心(xin)，縱向擴(kuo)(kuo)展產(chan)品。我們核心(xin)還是圍(wei)繞用戶(hu)做服務(wu)。」言外之意，咖(ka)啡(fei)機(ji)(ji)甚至(zhi)只是易咖(ka)階段圈(quan)人的(de)(de)工具(ju)，未來(lai)圍(wei)繞這群(qun)用戶(hu)，在(zai)咖(ka)啡(fei)機(ji)(ji)的(de)(de)基礎上可(ke)延(yan)伸的(de)(de)服務(wu)都將成為(wei)(wei)易咖(ka)的(de)(de)產(chan)品范圍(wei)。目前(qian)看來(lai)，易咖(ka)確(que)實已經(jing)開始嘗試在(zai)咖(ka)啡(fei)機(ji)(ji)旁(pang)邊放(fang)零食貨柜了。

易咖(ka)的(de)商業邏輯也逐漸清晰：利(li)用咖(ka)啡(fei)機在校(xiao)園場景做深度服務，咖(ka)啡(fei)機雖(sui)然(ran)利(li)薄，但校(xiao)園環境衍生出的(de)新利(li)潤空間(jian)加上場景創新帶來的(de)高(gao)(gao)消費頻(pin)率，使得整體回報(bao)已(yi)經變得可觀。再(zai)通過開(kai)發高(gao)(gao)利(li)率產品，讓長(chang)期品牌(pai)積累和市場培育的(de)價值得以釋放，完全跳出了高(gao)(gao)成本(ben)低回報(bao)的(de)陷阱。