阿(a)里巴(ba)巴(ba)集團(tuan)經營多(duo)項業務，另外也從關聯公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)業務和(he)服務中取得經營商業生態系統(tong)上的(de)(de)(de)(de)支援，兩強競爭的(de)(de)(de)(de)故(gu)事，通(tong)常會(hui)出幺蛾子事。共享出行和(he)共享單車的(de)(de)(de)(de)教訓，還歷歷在(zai)目。BAT能夠多(duo)年占據著中國互(hu)聯網領頭羊位置，說句很玄(xuan)學的(de)(de)(de)(de)話(hua)，BAT背后的(de)(de)(de)(de)三強格局關系，還挺(ting)和(he)諧的(de)(de)(de)(de)。

三(san)(san)強，從數學公式上(shang)體現(xian)出三(san)(san)角(jiao)互(hu)為犄角(jiao)關系的(de)和諧模(mo)型，也符合(he)形式邏輯的(de)“正(zheng)、反、合(he)”規律。2018年(nian)的(de)創業風口在咖啡(fei)新零(ling)售，隨(sui)著星巴克(ke)的(de)正(zheng)式入局，咖啡(fei)的(de)當下競爭格局，挺符合(he)“和諧”的(de)三(san)(san)角(jiao)模(mo)型。

星巴(ba)克、連(lian)咖啡(fei)、瑞幸，這三(san)家咖啡(fei)新(xin)(xin)零(ling)售(shou)品牌，隨著(zhu)星巴(ba)克正(zheng)式整體入駐阿(a)里平臺(tai)，“三(san)國(guo)殺”，成(cheng)為人(ren)們談(tan)論咖啡(fei)新(xin)(xin)零(ling)售(shou)的主(zhu)要(yao)比喻方式。

因為三家(jia)各自具(ju)備的(de)(de)優(you)勢(shi)，并存(cun)起(qi)來(lai)剛(gang)好(hao)完整的(de)(de)填補(bu)了一個咖啡消(xiao)費者(zhe)，在所(suo)有時段、所(suo)有場景的(de)(de)所(suo)有需求滿足。

如果認清楚(chu)了這點，三家(jia)咖啡品(pin)牌會面(mian)臨一個良(liang)性的(de)市場發(fa)展(zhan)環境(jing)。三國(guo)殺(sha)格局，好比一個沒有反派的(de)電影劇(ju)情。三家(jia)需要克服的(de)發(fa)展(zhan)障礙，或許(xu)在(zai)局部依然有著殘酷的(de)競爭，但在(zai)宏觀大環境(jing)上，三家(jia)發(fa)展(zhan)的(de)首要問題(ti)，應該是怎么接住下一個風口(kou)的(de)到(dao)來——由咖啡新(xin)零(ling)售來承載中國(guo)日益興起的(de)現磨咖啡消(xiao)費潮。

《零售老板內參》APP注意到，根據倫敦國際咖(ka)啡(fei)組織的(de)報(bao)告：2015年(nian)(nian)中(zhong)國咖(ka)啡(fei)消費約為700億(yi)(yi)元(yuan)，2017年(nian)(nian)中(zhong)國咖(ka)啡(fei)市場(chang)規模(mo)突破1000億(yi)(yi)元(yuan)，2025年(nian)(nian)之前中(zhong)國的(de)咖(ka)啡(fei)市場(chang)有望達到萬億(yi)(yi)元(yuan)規模(mo)。

也是(shi)說，未來不足7年的時(shi)間，排(pai)除(chu)便利(li)店(dian)、餐飲店(dian)渠道(dao)，三家咖(ka)啡品(pin)牌能夠攫取的市場(chang)份額，至少平(ping)均每(mei)家都在千億(yi)級水平(ping)以上。

面對眼前的這個巨大市(shi)場增量，聰明的賽跑者只(zhi)會(hui)(hui)思考怎(zen)么讓自己跑得(de)更快(kuai)，狹(xia)隘的參賽者不能(neng)總想著把同跑著擠下賽道。看過奧運會(hui)(hui)田徑比(bi)賽的觀眾(zhong)都(dou)知道，高速(su)奔跑中給對手使絆子的選手，有可能(neng)一起摔倒。 

星巴克：“第四空間”與阿里合作能否帶來新的增長點？

8月(yue)2日上午，阿(a)里集團和星巴克(ke)在上海宣(xuan)布，雙方正式達成全方位的合作(zuo)。

當天中(zhong)午，國內(nei)咖啡(fei)新(xin)零(ling)售最早(zao)品牌連(lian)咖啡(fei)創始人王江，在其個人朋友圈里點評(ping)到(dao)：“花(hua)了(le)5年時間，連(lian)咖啡(fei)們終(zhong)于把星巴克(ke)叫醒了(le)，巨人上路了(le)，創新(xin)者那得趕緊往前(qian)狂(kuang)奔啊！”

江湖人稱“連長”的(de)(de)王江，一(yi)句(ju)話里面包(bao)含了幾個意思：全球咖(ka)(ka)啡(fei)業的(de)(de)星(xing)巴(ba)克，能在中國入局(ju)新零(ling)售，離不開連咖(ka)(ka)啡(fei)和(he)其他品牌帶來的(de)(de)市場刺激。而隨著(zhu)星(xing)巴(ba)克的(de)(de)入局(ju)，連咖(ka)(ka)啡(fei)和(he)“連長”不點名的(de)(de)瑞幸，要(yao)開始帶著(zhu)更(geng)強的(de)(de)創業心，加速狂奔(ben)了。

同(tong)的(de)幾乎同(tong)一(yi)時間，對星巴(ba)克的(de)入局，瑞(rui)幸(xing)通過聯合創始人郭謹一(yi)，也(ye)發了(le)一(yi)則公開回應。回應全文較長(chang)，大概意思基本繞不開三點(dian)：星巴(ba)克基因(yin)決定了(le)做(zuo)(zuo)外賣(mai)也(ye)不是新零售，只(zhi)是“邯鄲學步(bu)”；相反(fan)，瑞(rui)幸(xing)的(de)成本結(jie)構能做(zuo)(zuo)輕食(shi)5折，群眾的(de)眼睛(jing)是雪亮的(de)；瑞(rui)幸(xing)的(de)外賣(mai)訂單只(zhi)要(yao)18分(fen)鐘，比服務比體(ti)驗瑞(rui)幸(xing)更好。

還有一個重復的點，瑞(rui)幸再一次強調了他們年底要開2000家店的關(guan)鍵(jian)信息。

此時(shi)此刻(ke)，并(bing)不(bu)是(shi)點評瑞(rui)幸面對(dui)星巴克入局態(tai)度略(lve)顯“酸溜(liu)溜(liu)”的時(shi)機(ji)，對(dui)于外(wai)界(jie)來說，大家最關心的是(shi)三家咖(ka)啡(fei)品牌的新零售模式(shi)(shi)，各自(zi)有(you)什(shen)么(me)不(bu)同(tong)(tong)？各自(zi)不(bu)同(tong)(tong)的模式(shi)(shi)合并(bing)起(qi)來體驗，對(dui)于消費者又有(you)什(shen)么(me)不(bu)同(tong)(tong)的差(cha)異(yi)(yi)化體驗？三者的差(cha)異(yi)(yi)化體驗，又對(dui)三家咖(ka)啡(fei)新零售來承(cheng)載(zai)中國日益興(xing)起(qi)的現磨(mo)咖(ka)啡(fei)消費潮，是(shi)否(fou)一定可行？

三個問題對應三家咖啡品牌，先從星巴克說起。

一言以蔽之，星(xing)巴(ba)克與阿(a)里達成(cheng)的戰略(lve)合作，是在(zai)做增(zeng)量業(ye)務(wu)。合作涉及阿(a)里旗下餓了么、盒馬、淘寶(bao)、支付寶(bao)、天貓(mao)和(he)口碑等多個(ge)業(ye)務(wu)線，并對星(xing)巴(ba)克中國(guo)業(ye)務(wu)的前(qian)中后臺有(you)有(you)所改造升級。

阿里和(he)星巴克(ke)的合作時間圖譜(pu)大致如下：9月開始，星巴克(ke)將依托餓了(le)么成熟(shu)配送(song)體(ti)系，在北(bei)京、上海(hai)的300家主(zhu)要門店進行外送(song)試點(dian)，年(nian)底(di)覆蓋至30個城市超過(guo)2000家門店。

為(wei)了符合星(xing)巴(ba)克的(de)咖啡外(wai)送(song)(song)要求(qiu)，餓了么不僅專(zhuan)門設計(ji)了外(wai)送(song)(song)杯蓋(gai)和密封包裝，還特制(zhi)了冷暖保溫配送(song)(song)箱，搭建了專(zhuan)屬配送(song)(song)團隊。

同(tong)樣是在9月，星(xing)巴(ba)克將先與盒(he)馬(ma)在上海、杭(hang)州的部分盒(he)馬(ma)鮮生門(men)店，基于其(qi)以門(men)店為中心的新零售配(pei)送體系，共同(tong)打(da)造首家進駐盒(he)馬(ma)鮮生的品牌外送廚房——“咖啡(fei)星(xing)廚”。

星(xing)(xing)巴克與天貓，還(huan)要(yao)打造星(xing)(xing)巴克線(xian)上新零(ling)售智慧門店(dian)(dian)，實現全域消費場(chang)景(jing)下會員(yuan)注冊、權益(yi)兌換(huan)和服務場(chang)景(jing)的(de)(de)互聯(lian)互通，突破零(ling)售的(de)(de)時間(jian)、空間(jian)限(xian)制(zhi)，打造一店(dian)(dian)式、個性(xing)化的(de)(de)“千店(dian)(dian)千面”升級體驗。這點(dian)，在外(wai)界的(de)(de)解讀(du)中(zhong)，重點(dian)強調(diao)了星(xing)(xing)巴克要(yao)將700萬會員(yuan)，開放給(gei)阿里。

星巴(ba)克(ke)這啟合作案，在阿里CEO張勇(yong)（花(hua)名逍遙子）的(de)解讀中，稱(cheng)作是(shi)“打(da)造全球范圍內新(xin)零售的(de)標桿和(he)樣本”。是(shi)阿里新(xin)零售越來越強話的(de)數字化基礎設施能力，與星巴(ba)克(ke)產生的(de)化學反應。

而星(xing)巴克總裁兼(jian)CEO凱文(wen)·約翰遜(xun)（Kevin Johnson）稱(cheng)這次合作，叫做(zuo)“將重塑(su)現(xian)代(dai)零售業”。

重塑與否(fou)，標桿與否(fou)，都掩蓋不了星巴克對中國市(shi)場，以及對阿里的(de)依(yi)賴。

時間從8月2日的星巴克阿里合作發布會倒推來看：

7月(yue)31日(ri)，星(xing)巴克公(gong)布的(de)2017Q3財報顯示：持續9年正增長的(de)中國區(qu)門店營業額，次出現(xian)下(xia)滑，同(tong)比下(xia)降(jiang)2%。

5月16日，星巴克還(huan)首次在中國(guo)召開(kai)了全球(qiu)投資(zi)者交流會，宣布未來5年每年新增(zeng)600家門店，到2022年9月底將中國(guo)大陸(lu)的門店數量倍增(zeng)至6000家，進入(ru)230個中國(guo)城市。

3月21日，星巴(ba)克全體股東大會上，凱文·約翰(han)遜為(wei)星巴(ba)克制(zhi)定了未來(lai)的增長策(ce)略：一是深(shen)入布局中國市場，二是發(fa)展數字點單(dan)等數字化業務。

兩個(ge)增長策略合并起來，不是星巴克(ke)和(he)阿(a)里集團(tuan)整(zheng)體(ti)合作(zuo)的(de)內容(rong)么？所以(yi)說，抱上阿(a)里的(de)大腿(tui)，在星巴克(ke)的(de)全球戰略進程中，屬于星巴克(ke)整(zheng)體(ti)增長的(de)主要方法。

問題是，阿里能不能帶給星巴克新的增長點？

從業務實際增長(chang)來看(kan)，答案是一定的。撇開不談星巴(ba)克(ke)在外賣(mai)平臺(tai)早為消費者熟知的“代(dai)買”服務外，星巴(ba)克(ke)官方入駐阿(a)里(li)，由盒馬和(he)餓了(le)么(me)承(cheng)接后(hou)臺(tai)外賣(mai)送單，由盒馬、餓了(le)么(me)、淘寶、口(kou)碑等(deng)承(cheng)接前(qian)臺(tai)訂單流量(liang)引入，由天(tian)貓(mao)承(cheng)接門店中臺(tai)數字化改造。

整個大變動的(de)背后(hou)，是星(xing)巴克希(xi)望抓住外(wai)賣的(de)增(zeng)量市(shi)場(chang)，提(ti)升門店的(de)作(zuo)業效率(lv)，以及(ji)打(da)造原(yuan)來(lai)門店“第三空間”之外(wai)的(de)“第四空間”效應。

外賣(mai)增量不(bu)用講(jiang)了，這(zhe)等(deng)于是對原來“代(dai)買”業務的消(xiao)費轉(zhuan)移，星(xing)巴(ba)克(ke)的業務增量，會在原來代(dai)買基礎(chu)上，依(yi)靠品(pin)牌和阿里(li)導流效應，獲得不(bu)錯的增量。從這(zhe)點來說，從星(xing)巴(ba)克(ke)代(dai)買起家的連咖啡，早在三年前轉(zhuan)型做(zuo)自營咖啡外賣(mai)，很(hen)有先見之明。

 門店作(zuo)業效率，體(ti)現在對前臺和后臺的連接(jie)。簡(jian)單的說，星(xing)(xing)巴克不(bu)可能在中(zhong)國開遍(bian)實體(ti)門店，但是(shi)星(xing)(xing)巴克可以透(tou)過阿里，把咖啡送到幾乎遍(bian)地(di)的中(zhong)國。

這意味(wei)著，星巴克不能(neng)簡(jian)單的入(ru)駐(zhu)阿(a)里平臺(tai)，而是從(cong)業(ye)務系(xi)統上(shang)，徹底適配阿(a)里平臺(tai)。一(yi)(yi)定意義上(shang)，可以將這種徹底適配，看作是沒有股權合作的“一(yi)(yi)家人”關(guan)系(xi)。

因為這樣(yang)，星巴克不可能(neng)只是(shi)瑞幸所說的那(nei)樣(yang)，只是(shi)簡單在實體店上架構外賣。

還有一(yi)點(dian)(dian)關鍵點(dian)(dian)：星巴克和阿(a)里(li)提(ti)出的(de)“千(qian)(qian)人(ren)千(qian)(qian)店(dian)”、“第四(si)空間(jian)”怎么理(li)解(jie)(jie)？理(li)解(jie)(jie)清楚這點(dian)(dian)，也理(li)解(jie)(jie)星巴克為什么要(yao)與阿(a)里(li)達成整體合作。

《零售老板內參》認為(wei)，咖啡不(bu)管作為(wei)飲品還是(shi)對場景的激活，咖啡都有很強(qiang)的連(lian)帶(dai)效應。

也是說(shuo)，消費(fei)者(zhe)會優先(xian)想(xiang)(xiang)到(dao)買(mai)咖啡，然(ran)后在餓(e)了(le)么、盒馬、口碑(bei)、淘寶的(de)頁面上，順帶買(mai)了(le)別的(de)速食(shi)等商品。想(xiang)(xiang)喝(he)白酒(jiu)一定要(yao)吃飯(fan)，吃飯(fan)不一定要(yao)喝(he)白酒(jiu)（這(zhe)條法則對重度酒(jiu)癮者(zhe)無效(xiao)）。咖啡與白酒(jiu)，在不同(tong)場景的(de)功能(neng)有類似之處(chu)。

還有，星(xing)巴(ba)克品(pin)牌有著公認的強(qiang)IP效應，具備激活(huo)消費(fei)者欲(yu)望，轉(zhuan)化(hua)下單行為(wei)的驅動力(li)。咖啡(fei)需求(qiu)下，一個人通常(chang)會(hui)先想買星(xing)巴(ba)克，然后(hou)想起盒馬(ma)和餓了么，再順(shun)便買點別的。第四空間如果是從(cong)咖啡(fei)帶(dai)動在消費(fei)者在阿里(li)多平臺的消費(fei)流動，這個空間概念也(ye)是成立的。

從以上來說，瑞幸(xing)“自來熟”的(de)(de)回應，前兩(liang)條顯(xian)然不(bu)成立。倒是(shi)瑞幸(xing)強(qiang)調的(de)(de)第三點——18分鐘(zhong)配送到門(men)（也不(bu)是(shi)全部(bu)能做到），有(you)可能和星巴克(ke)較量一番(fan)。不(bu)過(guo)，送貨快的(de)(de)單一體驗，在(zai)餓了么、盒馬的(de)(de)半小時達(da)面前，優勢(shi)不(bu)明顯(xian)。人在(zai)30分鐘(zhong)內，都不(bu)太會有(you)等待的(de)(de)負面體驗。而且，18分鐘(zhong)送達(da)，對于瑞幸(xing)開店要求(qiu)，有(you)點過(guo)高。

瑞幸：要不要硬杠星巴克，瘋狂燒錢補貼還能持續多久？

瑞(rui)幸(xing)喊話今年(nian)年(nian)底前，要在全國開(kai)店2000家，已經算是瑞(rui)幸(xing)目(mu)前對外打出(chu)的營銷興奮點了。從瑞(rui)幸(xing)半年(nian)內開(kai)出(chu)近900家門店，2000家的數字在沒有重大意外情(qing)況下，瑞(rui)幸(xing)應該能說到做到。

在8月(yue)2日的(de)(de)前，瑞幸(xing)在北京召開的(de)(de)發布會，除了繼續強化對2000家門店的(de)(de)KPI承(cheng)諾，以及由湯(tang)唯、張震代(dai)言的(de)(de)TVC廣告出爐外(wai)，瑞幸(xing)進軍輕食餐飲，5折(zhe)補(bu)貼的(de)(de)策略，讓人眼(yan)睛為之一亮。

這說明，瑞幸越(yue)來越(yue)走向門(men)店(dian)和(he)外(wai)賣(mai)分離的模(mo)式。這與(yu)星巴克透過阿(a)里，強化(hua)門(men)店(dian)與(yu)新(xin)零售(shou)場景結(jie)合的定位，反而有些南轅北轍。

輕(qing)食5折(zhe)出售，說明瑞(rui)幸在產品線上，已經將(jiang)輕(qing)食和咖啡并列在同一(yi)權(quan)重(zhong)。輕(qing)食雖然不存在外賣履約困難，但在實際體(ti)(ti)驗(yan)中，輕(qing)食的場(chang)景，還(huan)是到店(dian)體(ti)(ti)驗(yan)。

由(you)此(ci)可以推測是，瑞幸的(de)門店和(he)APP外賣，功能和(he)定位會越(yue)來越(yue)分(fen)離。門店的(de)體驗(yan)(yan)，講究慢時(shi)間下的(de)細節品味。外賣的(de)體驗(yan)(yan)，講究極速的(de)送貨上(shang)門。

 這并非新零售概念下(xia)的(de)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)深度協(xie)同，門店(dian)(dian)在瑞幸(xing)的(de)整個業務(wu)盤(pan)子里，有(you)著自(zi)己(ji)獨(du)立的(de)地位(wei)。外賣反而更(geng)像外賣，將門店(dian)(dian)定位(wei)為(wei)外賣“前(qian)置倉”的(de)制作、出貨渠道(dao)。以門店(dian)(dian)為(wei)坐標，深耕門店(dian)(dian)周邊1公(gong)里消費者運(yun)營的(de)潛能(neng)釋放，反而不夠有(you)張力。單(dan)純前(qian)置倉的(de)定位(wei)，其(qi)實(shi)瑞幸(xing)將外賣的(de)業務(wu)交給美(mei)團(tuan)、餓了么來(lai)做，可(ke)能(neng)運(yun)營成本更(geng)為(wei)節省(sheng)。

還有(you)一個(ge)問題(ti)。星巴克之所以要在已有(you)的(de)“代買”外(wai)(wai)(wai)賣之外(wai)(wai)(wai)，還要做整體入駐(zhu)阿(a)里平(ping)臺(tai)(tai)(tai)。考(kao)慮的(de)是以往的(de)外(wai)(wai)(wai)賣，由門店積淀的(de)品(pin)牌力，只能單向的(de)賦能給外(wai)(wai)(wai)賣平(ping)臺(tai)(tai)(tai)，外(wai)(wai)(wai)賣平(ping)臺(tai)(tai)(tai)沒法反(fan)向為(wei)門店做品(pin)牌增(zeng)量加(jia)持。這也是為(wei)什么，數字(zi)化升(sheng)級改造的(de)背后，星巴克要強(qiang)調“千(qian)人(ren)千(qian)店”、“第四空間”的(de)意思。

瑞(rui)幸(xing)在(zai)加速全國展店的同時(shi)，APP外(wai)賣和門(men)店之間，如何給瑞(rui)幸(xing)這個(ge)新品牌(pai)，做(zuo)協同互補的品牌(pai)增量。并在(zai)業務(wu)運營上，超越簡(jian)單的APP下(xia)單，門(men)店發貨的淺層融合，已經(jing)是瑞(rui)幸(xing)需要提前半年思(si)考解決的業務(wu)全局問(wen)題。

說到(dao)在(zai)全國(guo)不惜成本(ben)的(de)(de)(de)(de)拓店，大肆挖角(jiao)星巴克員工，以及相伴隨的(de)(de)(de)(de)低價補(bu)貼。瑞(rui)(rui)幸給自(zi)己無端加持了(le)很大的(de)(de)(de)(de)資(zi)金鏈(lian)壓力。在(zai)此(ci)有(you)必要大聲提(ti)醒：很多沒有(you)跨越C輪融(rong)資(zi)的(de)(de)(de)(de)創業公司，往往容易“猝死”在(zai)資(zi)金鏈(lian)的(de)(de)(de)(de)斷裂(lie)。哪怕這些公司的(de)(de)(de)(de)產品體驗，做的(de)(de)(de)(de)非常(chang)好。瑞(rui)(rui)幸在(zai)北京開(kai)發布會當(dang)天，發生(sheng)在(zai)同在(zai)北京的(de)(de)(de)(de)鄰(lin)家便利店悲劇，值得所有(you)零售業者警(jing)惕。

為了拿(na)下足夠(gou)多的門(men)店，位置還不能太(tai)差，門(men)店翻新費用還不便宜，瑞幸(xing)不久前拿(na)到的2億(yi)美元A輪融(rong)資(zi)，很(hen)可能只夠(gou)用到今年底。理論上來說，剛拿(na)完A輪融(rong)資(zi)的瑞幸(xing)，應該立(li)即啟動下一輪融(rong)資(zi)的路演工作。

說到資金，瑞幸的補貼，是不是一個拉新用戶的好辦法？

《零售老板內參》發(fa)現，一個新(xin)(xin)的(de)商業(ye)模式，新(xin)(xin)的(de)體驗，新(xin)(xin)的(de)品(pin)牌(pai)，靠補(bu)貼用戶拉(la)新(xin)(xin)，算是(shi)半個好辦法(fa)。另外(wai)半個，需(xu)要建立(li)在(zai)對原來傳統體驗本質性(xing)提升(sheng)(sheng)之上(shang)。像滴滴和快的(de)、UBER在(zai)2015年的(de)補(bu)貼大(da)戰帶(dai)來的(de)成功，其本質還(huan)是(shi)共享出行對出租車(che)的(de)打車(che)難(nan)、司機繞(rao)路、車(che)況不佳等行業(ye)普遍問題的(de)體驗提升(sheng)(sheng)。

坦率來(lai)說，咖啡新(xin)零售的體驗本(ben)質提(ti)升空間，沒有出行行業(ye)那(nei)么大(da)。

，咖啡產品本身(shen)的提升空(kong)間不大(da)，星巴克(ke)已經圍繞(rao)著咖啡豆(dou)在牛奶、焦糖等(deng)搭配下，不能說做到了(le)口(kou)味(wei)的100分，但是在沒(mei)什么疑問的90分至100分之(zhi)間，口(kou)感和新(xin)味(wei)道的開發空(kong)間，難度空(kong)前。

第二(er)，咖啡(fei)外賣(mai)的制(zhi)作和出貨不(bu)(bu)能(neng)太依賴標準店。這(zhe)也是(shi)為什么，星巴克(ke)和阿里的合作，除了餓了么組織單獨騎(qi)士配(pei)送外，還要在(zai)盒馬里面做(zuo)星廚(chu)，在(zai)淘(tao)寶、口(kou)碑里做(zuo)引流增量(liang)。星巴克(ke)做(zuo)不(bu)(bu)到全國所有地方(fang)開(kai)店，瑞(rui)幸一樣做(zuo)不(bu)(bu)到。

第(di)三，瑞(rui)幸(xing)走了跟星巴(ba)(ba)克表(biao)面(mian)過(guo)于類似的門店策略(lve)，而星巴(ba)(ba)克走了跟瑞(rui)幸(xing)完全不同的新(xin)零(ling)售策略(lve)。這意味(wei)著，瑞(rui)幸(xing)在(zai)門店運營成本、日(ri)銷(xiao)流水、門店滲透、品牌口碑上，需要(yao)和星巴(ba)(ba)克正(zheng)面(mian)硬(ying)杠。

此前(qian)，包括Costa、太平洋(yang)在內的(de)(de)任何咖啡連鎖(suo)品牌，沒有(you)一家在實體店(dian)層面能(neng)杠得(de)過星(xing)巴克這個(ge)大神(shen)級(ji)的(de)(de)存在。瑞幸(xing)在過去半年的(de)(de)單店(dian)日銷和(he)利潤率上(shang)，目前(qian)沒有(you)瑞幸(xing)實際數(shu)據的(de)(de)對比(bi)。按照瑞幸(xing)一貫的(de)(de)營銷放大慣例(li)，沒有(you)實際數(shu)據的(de)(de)公布，應該是沒有(you)太能(neng)形成優勢的(de)(de)數(shu)據。

所以，目前瑞幸(xing)通過(guo)大肆開店，瘋狂補(bu)貼，造勢營銷帶(dai)來的(de)(de)知(zhi)名度擴散，如(ru)果沒有在咖啡(fei)產品和(he)商業(ye)效率上的(de)(de)再提升(sheng)，即便(bian)比(bi)星巴克便(bian)宜1/3價格的(de)(de)咖啡(fei)，也(ye)并不能很好的(de)(de)帶(dai)來消(xiao)費(fei)者(zhe)轉化為(wei)瑞幸(xing)的(de)(de)忠(zhong)實(shi)會員。

畢竟，再便宜的(de)咖(ka)啡(fei)(fei)，誰能便宜得過(guo)和星(xing)巴克(ke)使(shi)用同(tong)樣咖(ka)啡(fei)(fei)豆原料的(de)便利店咖(ka)啡(fei)(fei)？對(dui)，是那個的(de)7-ELEVEn。

品牌效應，是(shi)現在瑞(rui)幸(xing)靠真金白銀砸出(chu)來的資產。對消費者來說，瑞(rui)幸(xing)的知名(ming)度(du)已經到(dao)了(le)讓大家愿(yuan)意嘗(chang)試一番的程度(du)。縱然是(shi)要(yao)和星巴克在實體店(dian)上硬杠，尤其(qi)是(shi)雙方選址(zhi)毗鄰(lin)的門店(dian)，才是(shi)瑞(rui)幸(xing)得以健(jian)康走下去的業務基礎，即打(da)造屬于(yu)瑞(rui)幸(xing)自(zi)己的“第三空間(jian)”。

這是走實體店重資產的零售(shou)業，都繞不開(kai)的問(wen)題。雖(sui)然，這看起來非常有(you)難(nan)度(du)。因為，瑞幸做事(shi)，不能(neng)只看著星巴克。天底下沒有(you)哪(na)家公司，能(neng)夠僅靠圍繞著對標者而(er)存(cun)活的。

因此，隨之而來的問題是，星巴克在門(men)(men)店(dian)還有所謂第三空間和文化情懷售賣(mai)，瑞(rui)幸的門(men)(men)店(dian)能(neng)賣(mai)什么？

連咖啡：“社交+新零售”加持，自身還有哪些短板？

相比走重資產模式的(de)瑞幸，已經轉型做自營外賣咖啡的(de)連(lian)咖啡，在(zai)輕模式下(xia)越(yue)來越(yue)專注社交(jiao)、快速復制、經營務實和(he)單品打爆(bao)上，體現(xian)這個(ge)最老牌“咖啡新(xin)零售”社交(jiao)到(dao)底的(de)決心。

可能是轉型做咖啡新零售和聚焦社(she)交裂(lie)變更早(zao)，現在的(de)連(lian)咖啡已(yi)經(jing)走過了很多(duo)早(zao)起(qi)發展(zhan)瓶頸(jing)的(de)阻礙(ai)。包括模式驗證、單店盈利(li)能力、規模化擴張(zhang)、融資規模、從社(she)交拉新到商品交付履約，整個模式的(de)流暢性(xing)完(wan)成(cheng)度非(fei)常高。

目前(qian)，連咖啡在(zai)全(quan)國已經(jing)取得全(quan)部200家(jia)線下“站點”（CoffeeStation）的(de)(de)盈(ying)利，日銷售(shou)峰(feng)值(zhi)達40萬(wan)杯，用戶(hu)數量(liang)超500萬(wan)，日銷水平(ping)接(jie)近擁有(you)3000家(jia)星巴克門店1/10的(de)(de)水平(ping)以上(shang)。2017年雙12期間，連咖啡在(zai)8小時的(de)(de)日銷量(liang)接(jie)近星巴克全(quan)國40%的(de)(de)水平(ping)。

在此基礎上(shang)，連咖啡(fei)在2018年上(shang)半年咖啡(fei)新零售風口降臨(lin)之際，反(fan)倒在業務增量突破和模式優勢深挖(wa)的方向上(shang)，更為(wei)具體(ti)而(er)聚(ju)焦(jiao)。

“口(kou)袋(dai)咖啡(fei)館(guan)”是這個夏天，連咖啡(fei)帶給咖啡(fei)新(xin)零售賽道的(de)產(chan)品亮點。這個內(nei)讓“52萬個消(xiao)費(fei)者開咖啡(fei)館(guan)”的(de)微信端社交游戲(xi)，可以看作是連咖啡(fei)在社交新(xin)零售戰略方向的(de)革命(ming)性(xing)一步(bu)。

脫口秀明星(xing)李誕、王建國、史炎(yan)等人(ren)的(de)“口袋(dai)咖(ka)啡館”店鋪(pu)，開店當(dang)天都有500杯(bei)前(qian)后的(de)銷量(liang)。其他明星(xing)和KOL網(wang)紅，也即將(jiang)陸續(xu)上線(xian)他們自己的(de)專屬(shu)咖(ka)啡館。

小程序(xu)在(zai)2018年使用場景在(zai)的爆發式(shi)增長，又帶給社(she)交新零售商家(jia)透過小程序(xu)+公眾號(hao)衍變更多玩法的紅利機會。

連(lian)咖(ka)啡算是最早積極投身微信公眾(zhong)號+小程序社(she)(she)交(jiao)拉新，并在其中收獲(huo)巨大果實(shi)的(de)社(she)(she)交(jiao)新零售咖(ka)啡品牌(pai)。這個標示(shi)著網紅指數、顧客榜。還有裝(zhuang)飾、發現(xian)、分(fen)享(xiang)、售賣功能(neng)入口(kou)的(de)小程序游戲。可(ke)以儲存(cun)自己(ji)的(de)咖(ka)啡福(fu)利權益、給好友分(fen)享(xiang)、直接下單咖(ka)啡、發現(xian)好玩藏(zang)寶等分(fen)享(xiang)功能(neng)。

這是一款集(ji)合了(le)網(wang)紅推薦、社交拉新(xin)、查看交易記錄、搜索線下門(men)店(dian)。甚至可以讓店(dian)主為自己設計(ji)虛擬(ni)穿衣(yi)造型的游戲(xi)。

“口(kou)袋咖啡館”的(de)(de)(de)特點，是利用好玩、有趣(qu)的(de)(de)(de)游(you)戲體驗，轉換消費者（買家(jia)(jia)）和運營(ying)者（賣家(jia)(jia)）之間的(de)(de)(de)身份(fen)壁壘。微信用戶自(zi)發(fa)在“運營(ying)自(zi)家(jia)(jia)咖啡店”的(de)(de)(de)過程中(zhong)，無感的(de)(de)(de)升級了(le)以(yi)前依靠“轉發(fa)+折(zhe)扣”的(de)(de)(de)營(ying)銷拉新(xin)模式。每賣出一(yi)杯飲品，店主可(ke)以(yi)得到0.1 杯成(cheng)長獎勵(li)。獎勵(li)的(de)(de)(de)尺度不(bu)多不(bu)少(shao)，少(shao)了(le)缺乏激勵(li)感，多了(le)會(hui)誘(you)導用戶對店鋪(pu)運營(ying)的(de)(de)(de)興趣(qu)度。

這(zhe)款更為(wei)社交的(de)(de)“開(kai)店(dian)”游(you)戲，不僅(jin)打破了營銷和社交的(de)(de)區隔，在游(you)戲裂變的(de)(de)場景延展度上，可發揮的(de)(de)空間(jian)更大。

因(yin)為“店(dian)主(zhu)”（連咖(ka)啡微信用戶(hu)）還能通過打掃店(dian)鋪、售出咖(ka)啡、好友點贊等任(ren)務，去解鎖(suo)新(xin)的(de)可(ke)售賣單品，這屬于更純(chun)粹的(de)游戲化產品設計(ji)。這種帶(dai)著游戲闖關練(lian)級(ji)的(de)體驗(yan)，促使店(dian)主(zhu)的(de)分銷轉化功能，完(wan)全滲透在沉寂(ji)游戲的(de)趣味(wei)本身。

如何讓店(dian)主(zhu)(zhu)持續投(tou)入到自己的(de)(de)(de)咖啡店(dian)鋪經營(ying)，是(shi)連(lian)咖啡“口袋咖啡館”產(chan)品力的(de)(de)(de)主(zhu)(zhu)要課題。這個(ge)課題從產(chan)品角度(du)來講，是(shi)怎么加強用戶在產(chan)品上(shang)持續留存(cun)的(de)(de)(de)能力。

簡(jian)單的說，是(shi)要讓“口袋咖(ka)啡館”這個虛(xu)擬產品(pin)(pin)的開店(dian)(dian)屬性更(geng)強(qiang)。即在產品(pin)(pin)設(she)計、店(dian)(dian)鋪(pu)(pu)功能、店(dian)(dian)鋪(pu)(pu)裝修個性化、用戶自主(zhu)風格上，能夠更(geng)讓店(dian)(dian)主(zhu)持(chi)續找到持(chi)續運營(ying)產品(pin)(pin)的“養護”空(kong)間。這點來說，店(dian)(dian)鋪(pu)(pu)作為游戲的體驗要繼續加(jia)強(qiang)。

一(yi)定程度上(shang)(shang)，這款游戲的游戲屬性，絲毫(hao)不亞于(yu)它的分銷屬性。很多(duo)女生懷揣(chuai)著的“開個咖(ka)啡店(dian)”小念頭，為(wei)什么不能在微信小程序上(shang)(shang)完成(cheng)呢？哪怕只是一(yi)次虛擬店(dian)鋪的夢想完成(cheng)。

很多人會看到一個(ge)有趣的社交分(fen)(fen)享規律。朋友圈里分(fen)(fen)享咖(ka)啡類新聞，這幾天一定(ding)跟(gen)星巴(ba)克有關。而分(fen)(fen)享咖(ka)啡獎勵的朋友圈信息(xi)，一定(ding)來自連(lian)咖(ka)啡。

“口袋咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)館”是“社(she)(she)交(jiao)(jiao)(jiao)+一(yi)切”，在咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)新零售中誕生(sheng)的(de)“社(she)(she)交(jiao)(jiao)(jiao)+新零售”新玩法(fa)。連(lian)咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)的(de)這款(kuan)社(she)(she)交(jiao)(jiao)(jiao)游戲(xi)玩法(fa)，確實(shi)有(you)鮮明的(de)顛覆式突破。社(she)(she)交(jiao)(jiao)(jiao)的(de)高級(ji)形(xing)式，一(yi)定(ding)是自發式裂變。而社(she)(she)交(jiao)(jiao)(jiao)裂變的(de)高級(ji)載體，一(yi)定(ding)在游戲(xi)的(de)趣味(wei)體驗。

《零售老板內(nei)參》認為，連咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)(fei)專(zhuan)注“社交(jiao)(jiao)+新零售”的(de)增量復制(zhi)，比(bi)較明顯的(de)一(yi)個阻礙，可能是連咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)(fei)品牌的(de)沉淀效(xiao)應還不(bu)夠。主要是連咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)(fei)線(xian)(xian)下站點作為實體(ti)(ti)店的(de)體(ti)(ti)驗豐富度，確實不(bu)如星巴克和瑞(rui)幸。而實體(ti)(ti)店作為沉淀品牌心智的(de)價值，確實比(bi)線(xian)(xian)上來的(de)更(geng)容(rong)易(yi)。如何在持續的(de)社交(jiao)(jiao)裂變打爆(bao)中，逐漸形(xing)成微信用戶很強(qiang)的(de)品牌下單驅動(dong)力，會(hui)更(geng)能扎(zha)實連咖(ka)(ka)啡(fei)(fei)(fei)“一(yi)面(mian)社交(jiao)(jiao)、一(yi)面(mian)品牌”的(de)兩條腿(tui)走路。

還(huan)有，連(lian)咖啡(fei)(fei)的產品線組合，咖啡(fei)(fei)、雞尾酒、特調酒、椰子水、打氣麥芽飲料等，相互之(zhi)間的品類跨度(du)較大，目前在產品線的聯動關系上(shang)，還(huan)需要進(jin)一步的強化。具(ju)體(ti)來說，是連(lian)咖啡(fei)(fei)作為一個咖啡(fei)(fei)品牌，怎樣帶動一個虛(xu)擬酒館、茶飲吧(ba)的產品力？

社(she)(she)交(jiao)是(shi)騰訊的(de)(de)(de)(de)(de)產品(pin)基因，新零售(shou)是(shi)阿里(li)的(de)(de)(de)(de)(de)業(ye)務靈(ling)魂，連(lian)咖啡的(de)(de)(de)(de)(de)“社(she)(she)交(jiao)新零售(shou)”，有點融合兩邊基因優勢，又(you)不(bu)向兩邊站隊的(de)(de)(de)(de)(de)意思。準確的(de)(de)(de)(de)(de)說，是(shi)在(zai)前端(duan)與人有關的(de)(de)(de)(de)(de)地(di)方(fang)，騰訊的(de)(de)(de)(de)(de)社(she)(she)交(jiao)優勢，極大的(de)(de)(de)(de)(de)覆蓋(gai)了連(lian)咖啡和人的(de)(de)(de)(de)(de)交(jiao)互連(lian)接。而在(zai)后端(duan)與商(shang)品(pin)有關的(de)(de)(de)(de)(de)地(di)方(fang)，阿里(li)的(de)(de)(de)(de)(de)新零售(shou)方(fang)法(fa)論，又(you)是(shi)打通連(lian)咖啡商(shang)業(ye)全鏈路(lu)的(de)(de)(de)(de)(de)“制勝寶典”。天下武器，為己所用(yong)。做事不(bu)拘泥套路(lu)，不(bu)自設框架(jia)，連(lian)咖啡的(de)(de)(de)(de)(de)輕模式，又(you)有著不(bu)一樣的(de)(de)(de)(de)(de)內涵。

咖啡(fei)(fei)新零(ling)售的(de)江湖(hu)，因(yin)(yin)星巴(ba)克(ke)的(de)入局而精彩(cai)，因(yin)(yin)瑞幸的(de)張揚而熱(re)鬧，因(yin)(yin)連咖啡(fei)(fei)的(de)社交而有趣。

三家咖(ka)啡(fei)(fei)品牌之間，星(xing)巴克和瑞幸的(de)直面(mian)競爭(zheng)會更明顯(xian)，連咖(ka)啡(fei)(fei)則在“社交+”的(de)獨特(te)優勢下，讓更多不(bu)太(tai)可(ke)能成為咖(ka)啡(fei)(fei)新零售用戶群的(de)潛(qian)在人群，因為社交，而轉(zhuan)化進來。

或許，從這點來說，面對整(zheng)個萬(wan)(wan)億級(ji)咖啡市場(chang)的到(dao)來之際，咖啡新零售因(yin)為星巴克、瑞幸(xing)和連咖啡的彼(bi)此(ci)發力、彼(bi)此(ci)激勵、相(xiang)互并存的發展中，反而能讓這個萬(wan)(wan)億級(ji)市場(chang)，早日到(dao)來。

以(yi)上是(shi)對(dui)星巴克、瑞幸、連(lian)咖啡“三(san)國殺”，阿里入(ru)局(ju)大分析的相關新聞，也是(shi)說，面對(dui)三(san)家咖啡品牌，消費者的可能，是(shi)在不(bu)同時段、不(bu)同場景(jing)的不(bu)同需求，都能在三(san)家品牌的咖啡和服務中，找到對(dui)應自己需求的服務。