星巴(ba)克作為(wei)全(quan)球的咖(ka)啡連(lian)鎖店，星巴(ba)克旗下零售產(chan)品包(bao)括30多款全(quan)球的咖(ka)啡豆等，然(ran)而在剛滿(man)30歲的星巴(ba)克似乎正提前遭遇中年危機，中國市場(chang)上正被(bei)以瑞幸、連(lian)咖(ka)啡為(wei)代(dai)表的年輕國產(chan)咖(ka)啡品牌“圍(wei)剿”。壓(ya)力之(zhi)下，始終(zhong)慢半拍的星巴(ba)克終(zhong)于(yu)要邁(mai)開步子，發(fa)力外(wai)賣(mai)市場(chang)。

吹風許久的(de)星巴克外賣(mai)，這一次會不會又是(shi)只(zhi)聞樓道聲？

另一方面，面對巨頭星巴克(ke)的(de)發力(li)，年輕的(de)新(xin)(xin)秀(xiu)有底氣應戰(zhan)嗎？著(zhu)力(li)點在外送市場(chang)的(de)咖(ka)啡(fei)新(xin)(xin)零(ling)售們怎(zen)么辦？

進軍外送，星巴克準備好了嗎？

在6月底的財(cai)報(bao)分析師會(hui)議(yi)上(shang)，星(xing)巴克總裁(cai)兼CEO Kevin Johnson透露了中國區(qu)外賣服務的信息，表示中國團隊正在與一家大型科技公司(si)商討派送方面的合作事宜，且(qie)預(yu)計能(neng)在今年年底前(qian)成(cheng)型并付諸實施。

星巴克進軍(jun)外賣更像是一場咖啡(fei)保(bao)衛(wei)戰，但是想打(da)好這場保(bao)衛(wei)戰，并不容(rong)易，畢竟現在(zai)消費者意識覺醒以后，已經不再是由(you)賣方說了算的時代。況且，進軍(jun)外送市(shi)場還得先過四道(dao)關(guan)卡。

道，門店的供(gong)給(gei)不足，必然遭遇產(chan)能瓶頸。

相信大家都有(you)這樣的(de)感覺，在星(xing)巴(ba)克(ke)購買飲品多數(shu)都要排隊等(deng)候，少(shao)則(ze)十分鐘，多則(ze)半小時，很(hen)少(shao)能隨(sui)做隨(sui)走。星(xing)巴(ba)克(ke)咖啡都是門店現做，人(ren)手有(you)限，滿足堂食(shi)需求尚有(you)壓力。這么(me)捉襟見(jian)肘(zhou)的(de)供給能力，讓人(ren)汗顏(yan)。

若要(yao)開拓外賣市場，訂(ding)單量一定會在短(duan)時間內(nei)暴(bao)增，現有門店供(gong)給必然無法支(zhi)撐(cheng)。這需要(yao)對門店進行擴(kuo)張(zhang)改造、開設外賣專用(yong)通道(dao)，增加產能。

類(lei)似麥當勞、肯德基的甜品站(zhan)是其可參(can)照的樣本，但是問題(ti)又來了，門店改造并非(fei)一(yi)朝(chao)一(yi)夕(xi)能夠(gou)完成，但凡裝修過的人(ren)都知道，成本控制、空間設計(ji)、人(ren)員遞增等(deng)，都是擺在前面的障(zhang)礙。

第二道，弱化“第三空(kong)間”概念(nian)，降低品牌形象等隱性價值。

的線下門(men)店(dian)體驗(yan)，可(ke)以(yi)說是(shi)星巴(ba)(ba)克的立身(shen)之(zhi)本。有人曾(ceng)說，去星巴(ba)(ba)克已經不是(shi)單純(chun)喝咖啡(fei)的，更(geng)多的是(shi)滿足朋友之(zhi)間的交流和溝(gou)通，商務會談、閨蜜(mi)下午茶(cha)這些都是(shi)星巴(ba)(ba)克帶給(gei)國內消費者的新鮮體驗(yan)，甚至可(ke)以(yi)說其締(di)造了一種(zhong)生(sheng)活方(fang)式(shi)。

星巴(ba)克(ke)立足“第三空間”概(gai)念，強調獨立于家庭、職場(chang)，幫助消費者在寬松、舒(shu)適(shi)的(de)(de)環(huan)境(jing)中自由(you)的(de)(de)釋放(fang)自我。

若后端供(gong)給沒跟(gen)上，外(wai)賣(mai)引(yin)起的(de)產能(neng)分流會(hui)直接影響門(men)店(dian)的(de)消費(fei)體驗。更重要(yao)的(de)是，開展(zhan)外(wai)送(song)業務，將(jiang)會(hui)影響星巴(ba)克(ke)在消費(fei)者心智中的(de)第三空間屬性，動搖門(men)店(dian)立身(shen)根基。并且(qie)，外(wai)賣(mai)的(de)互聯網屬性，將(jiang)會(hui)削弱(ruo)星巴(ba)克(ke)沉淀已(yi)久的(de)精神、文化特(te)征(zheng)，影響品牌的(de)深層、長遠(yuan)價(jia)值。

如(ru)果星巴克的魂不(bu)在了，那(nei)么你還愿意買這杯咖啡(fei)嗎？

第三道，咖(ka)啡品類特殊(shu)，對物流配送要求極(ji)高，否則影響(xiang)產(chan)品品質。

咖(ka)(ka)啡對時間敏感(gan)，熱飲(yin)在下單20分鐘內必須(xu)送到，否則將明顯影響口感(gan)，并且還要求在配(pei)送過程中不能灑(sa)杯，因此相(xiang)對餐食等品(pin)類，咖(ka)(ka)啡的配(pei)送難度更高。

同時，外送(song)(song)競(jing)品已(yi)建立了相對成熟的(de)配送(song)(song)體系，這(zhe)對星巴克形成了不(bu)小的(de)壓力。譬如(ru)連咖(ka)啡(fei)自建的(de)配送(song)(song)體系，要知道早期連咖(ka)啡(fei)是為第三方品牌咖(ka)啡(fei)提供外送(song)(song)服(fu)務(wu)起家的(de)，這(zhe)也為其積累了扎實的(de)垂直配送(song)(song)能(neng)力；瑞幸咖(ka)啡(fei)由順豐完成，自帶高(gao)服(fu)務(wu)品質屬性。

美國CBNC近期透露，星巴(ba)克(ke)將與阿(a)(a)里巴(ba)巴(ba)達成合(he)作。即便如(ru)此(ci)，阿(a)(a)里的即時(shi)(shi)配送(song)體系(xi)仍需要一段時(shi)(shi)間去(qu)適應咖(ka)啡品類，以達到星巴(ba)克(ke)CEO王靜瑛強調的“外(wai)送(song)產(chan)品品質與門店產(chan)品品質相同(tong)”的嚴苛配送(song)標準。

第四道，制定恰到好處的定價(jia)策略(lve)，保(bao)持線上(shang)線下(xia)渠道協同。

由于(yu)星巴克價(jia)格本來高于(yu)外送競品，若是配送費(fei)(fei)全部由客(ke)戶(hu)承(cheng)擔，會(hui)導(dao)致(zhi)總價(jia)過高，遏(e)制一部分消費(fei)(fei)需(xu)求；

若配(pei)送(song)費全由星巴(ba)克承擔(dan)，一來(lai)增加成(cheng)本，二(er)來(lai)也會沖(chong)擊門店業務，弱(ruo)化(hua)線下優(you)勢。因此，如何與消費者分攤(tan)配(pei)送(song)費用，以(yi)平衡體驗(yan)、成(cheng)本等多維度因素，對星巴(ba)克來(lai)說(shuo)也是一個(ge)不小的考驗(yan)。

雖說星巴克的消費群體對價(jia)格的敏感度(du)并不是(shi)很(hen)高(gao)，但是(shi)誰的錢也(ye)不是(shi)大風刮(gua)來的，為什么要浪費？

面對巨頭反擊

互聯網(wang)咖啡能(neng)否守住陣地(di)？

面對昔日巨頭的防守反擊，互聯網(wang)咖(ka)啡當(dang)然(ran)不(bu)能(neng)坐以待斃(bi)，不(bu)少人都在問這(zhe)些年輕的品牌又(you)將如何應對呢(ni)？

皓哥建(jian)議互(hu)聯網咖啡們不妨在如何打(da)造(zao)差異化上做足文章，打(da)造(zao)自己的商業壁(bi)壘(lei)。

以連咖啡以例(li)，其外(wai)送核心的“車間(jian)模式(shi)”，打造了極高(gao)的外(wai)賣供給效率和差異化(hua)的用戶體驗。

基于“車間模式(shi)”，連咖(ka)啡的(de)線下(xia)門店大(da)幅(fu)簡化，只負責(ze)制(zhi)作、配送。職能(neng)的(de)聚(ju)焦使(shi)線下(xia)能(neng)夠批量規模化生產(chan)，制(zhi)作效(xiao)率更(geng)高。低價、高效(xiao)是互(hu)聯網咖(ka)啡的(de)一(yi)大(da)差異化壁(bi)壘！

同(tong)時，“咖啡(fei)車(che)間”面(mian)積小、不(bu)追求黃金(jin)位置，因此能迅速(su)增加覆蓋廣度(du)和密度(du)。這能使連咖啡(fei)在(zai)生產配(pei)送(song)(song)中(zhong)無限靠近(jin)用戶，縮小配(pei)送(song)(song)半徑，保證配(pei)送(song)(song)時效和產品品質。

如前文提及，星巴克采(cai)用(yong)“門店(dian)模式”，同一門店(dian)既(ji)要保(bao)證線下體驗，又(you)要支持外送。若不給予門店(dian)改(gai)造(zao)，無法保(bao)證產能供給。

同時(shi)，星巴克門店對(dui)選址、面積、設計要求高，所以(yi)可預判其難以(yi)在短(duan)時(shi)間內迅(xun)速(su)擴散，縮(suo)短(duan)配(pei)送時(shi)間，深入生活場景。

由于具(ju)備互聯網(wang)基因，相對傳統咖啡(fei)品牌，更易get到時下年輕人(ren)的(de)口味嗨點。同時，線(xian)上(shang)銷售大數據能輔助其分析品類的(de)受歡迎程度，及(ji)時調整產品。此外(wai)，線(xian)上(shang)貨架等(deng)多種形式，也決定(ding)了互聯網(wang)咖啡(fei)的(de)產品上(shang)線(xian)流(liu)程簡(jian)便，耗時更短。

而這是模(mo)式較(jiao)重的(de)線下企業(ye)無法(fa)比擬的(de)。以星巴克(ke)為例，其新品研發時(shi)間較(jiao)長，有的(de)甚至長達三年，難(nan)以跟(gen)上時(shi)下年輕人(ren)的(de)口(kou)味變(bian)化。并且在新品推出(chu)前，星巴克(ke)還得與市場部、門店協調，耗時(shi)長，步(bu)伐遲鈍。

增量市場下，存在廣闊空間

皓(hao)哥一直很欣賞(shang)這(zhe)種商業邏輯，那是(shi)共同培育市場，攜手做大市場，切(qie)增量市場的蛋糕(gao)，那才是(shi)真正有(you)利于(yu)行業良性發展。

所以算星巴克入局外送市(shi)場取得成功，并(bing)不會給互聯(lian)網咖啡們帶來直(zhi)接沖擊(ji)。畢竟國內咖啡市(shi)場存在的(de)廣闊空間，也給了數頭巨鯨并(bing)肩齊驅的(de)機會。

作為巨大的增量市場，咖啡市場遠(yuan)未到存(cun)量博弈的階段，百花齊放(fang)才是(shi)。

數據顯示，目(mu)前全球咖啡消費市場的規模(mo)約12萬億元(yuan)，中國僅700億元(yuan)；且國人人均年(nian)咖啡消費是(shi)5杯(bei)，日本、韓國是(shi)300杯(bei)，全球平均為240杯(bei)。

可見咖啡(fei)在中(zhong)國的(de)滲透(tou)率遠低于全球平(ping)均水平(ping)，而市場滲透(tou)率不足，則意味著行業天(tian)花板還(huan)很(hen)高，具有(you)萬億級(ji)的(de)增長空間。

因此品牌只要找(zhao)準定位，做出差異化體(ti)驗，都有(you)機(ji)會在龐大的市場中分得(de)一(yi)杯(bei)羹(geng)。

以上是對星(xing)巴克進(jin)軍外(wai)賣行業，通過互聯網是否(fou)可以守住陣地的(de)相(xiang)關新聞(wen)，當然，海闊(kuo)憑魚躍。后(hou)起的(de)咖啡新零售們在這個龐大的(de)增量(liang)市場中，能(neng)(neng)躍多高、能(neng)(neng)游多遠，能(neng)(neng)否(fou)有朝一日成長為一頭(tou)真(zhen)正的(de)巨鯨，還得看其自(zi)身(shen)的(de)體(ti)質和潛力。